Türkiye İş Bankası İnsan Kaynakları: “İK’yı bankanın stratejik bir ortağı haline getirmek ve stratejik bir disiplin olarak yönetimde yer almak için DEĞİŞTİK”

31 Aralık 2009 Perşembe



Türkiye İş Bankası’ndaki İK organizasyonunu tanımak isteriz. Özellikle son dönemlerde değişen İK organizasyonunuz hakkında bilgi edinebilir miyiz?


Ülker Yıldırımcan: 3 Kasım 2008’e kadar İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürlüğü adı altında daha klasik bir İK örgütlenmemiz vardı. 2006 yılında banka müşteri odaklı dönüşüm programı başlatmıştı. Bu programla birlikte bankanın daha müşteri odaklı bir hale gelmesi bütün organizasyonda değişiklikler ve revizyonlar yapıldı. Burada İK fonksiyonu olarak bizim de yeniden yapılanmamız gündeme geldi. Asıl hedefimiz, bu çalışma sırasında İK fonksiyonunu iş birimlerine daha stratejik ortaklık yapar hale getirmekti. İş birimlerinin ihtiyaçlarını daha iyi algılayan, müşteri memnnuniyetine destek olan bir İK haline getirmek... Bunun yanısıra operasyonel etkinliğin ve verimliliğin sağlanması da hedeflerimiz arasındaydı. Bu kapsamda İK olarak 4 ana bölüme ayrıldık.

Uzmanlık merkezi olarak faaliyet gösteren 2 farklı birimimiz var. İK alanında en iyi uygulamaları gündeme alan ve uygulamaya koyan birim; Ömer Bey’in yönetiminde İK Yönetim Bölümü’dür. Benim sorumluluğum ise Yetenek Yönetimi Bölümü’nü yönetmek. Biz uzmanlık alanı şeklinde faaliyet gösteriyoruz. Kendi alanlarımızda en iyiyi gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Stratejik ortaklık hedefimizi yerine getirecek bir iş ortaklığı yapımız var. İnsan Kaynakları İş Ortaklığı’nın tek görev alanı; iş birimleriyle ortak çalışarak İK ihtiyaçlarını bize iletmek. Operasyonel etkinlik ise; bizim uyguladığımız tüm stratejileri operasyonları yürüten İK destek bölümü.

Ömer Karakuş: Genel olarak temel amacımız; daha operasyonel bir formatta olan İK yapılanmamızı bankanın genel stratejileriyle uyumlu ve İK’yı bankanın stratejik bir ortağı haline getirmek; stratejileri tetikleyen ve onların bir parçası olarak yönetimde yer almak... Bu noktada, temel olarak iki ana birimimiz yapılandırıldı; Yetenek Yönetimi ve İK Yönetimi bölümü. Burada dünyadaki en uygulamaları hayata geçirerek tüm stratejilerimizi ve uygulamalarımızı revize etme sürecine girdik. Tabii ki, bu süreçte en iyi bilişim teknolojilerimizi yenileme çabası içinde çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Hedefimiz, önümüzdeki dönemde (2010 yılının ortalarında)tüm bu süreçleri teknoloji uygulamalarına paralel hale getirmeyi hedefliyoruz.

Bu değişim fikri nasıl ortaya çıktı ve bu değişim sürecinde neler yaşadınız? Stratejik iş ortağı olmak bu değişimi tetikleyen bir etken oldu mu?

Ülker Yıldırımcan: Aslına bakarsanız, kurumun stratejik iş ortağı olmak; İK alanında çalışanların ana sorunlarından bir tanesi. İK yöneticileri şirketlerin yönetim masasında sandalye sahibi olmak istiyorlar. Şirketlerin en önemli kaynaklarından birisi “insan” kaynağıdır. Rekabette ve sürdürülebilirlikte şirketin en büyük silahı yine “insan” kaynağıdır. İnsan şirketlerdeki farklılaşmayı sağlayan ve yaratan ana unsurdur. Bu bağlamda, İK yöneticilerinin şirketin genel stratejilerini destekliyor olması önemli. Bizim de temel kaygılarımızda biri, bu. Eğer bankanın nereye gitmekte olduğunu daha iyi anlarsak onun ihtiyaçlarına daha doğru ve müşteri odaklı bir cevap vermek ve çözüm yaratmak bizim için mümkün olur. Stratejik iş ortaklığındaki temel amaçlarımızdan da biri de budur.

Ömer Karakuş: Şirket içinde simetrik bir yönetim anlayışının sağlanması ve bütün unsurlarla desteklenmesi gerekiyordu. Bu çerçevede, bankanın oluşturulmuş olan temel stratejisi her alanda insan unsuruyla desteklenen bir stratejiyi içeriyor. İş birimlerinin ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve doğru iş gücüyle desteklenmesi noktasında “doğru çalışanın doğru işe yerleştirilmesi” konusunda İK’ya düşen çok ciddi bir sorumluluk var. Biz de bu stratejileri en verimli şekilde yerine getirmeye çalışıyoruz.

Türkiye İş Bankası’nda Yetenek Yönetimi süreci nasıl gerçekleşiyor? Yetenek Yönetimi açısından T. İş Bankası’nı farklı kılan nedir?

Ülker Yıldırımcan: Türkiye İş Bankası olarak tüm çalışanlarımız bizim için birer yetenektir. Kavramsal bir çerçeve çizdiğinizde, yetenek yönetimi; salt üstün yetenekliler veya en yüksek performanslı çalışanların ön plana çıktığı, onlara özel programların uygulandığı yöntemler ve politikalar olarak görülse de biz de böyle değil. Türkiye İş Bankası’nda çalışan her bireyi bir yetenek olarak görüyoruz. Çünkü T. İş Bankası çalışanlarını okuldan mezun olur olmaz istihdam eden ve onları en üst kademelere kadar taşımayı taahhüt eden bir banka. Tüm yöneticilerimizi kendi bünyemizde yetiştiyoruz, dışarıdan herhangi bir yönetici transferimiz olmuyor. Dolayısıyla en iyileri seçip en uygun yerde görevlendirmek, kendilerine yetkinliklerine en uygun donanımları sağlamak ve desteklemek ana politikamızdır.

Güncel iş dünyasında şirketleri ayakta tutan en önemli faktörlerden biri de çalışan bağlılığını sağlamak ve işgücü devir oranını en düşük seviyelerde tutmak... Türkiye İş Bankası olarak Türkiye’de devir oranının en düşük olduğu ve eski çalışanların da “orası bir okuldu” diyerek minnetle andığı bir organizasyonsunuz.
Ömer Karakuş: Türkiye İş Bankası çalışanları hala finans sektöründe yetişmiş insan gücünün hedef kitlesi olarak görülüyor. Bir referans noktası olarak bunun devam etmesi bir anlamda bizi gururlandırıyor. Bir yandan da işgücü planlaması açısından bize meşakkatli bir süreç yaşatıyor.

Bu başarının sırrı nedir?

Ömer Karakuş: Türkiye İş Bankası dünyada da örneği pek bulunmayan şahsına münhasır bir kurum. Çok kurumsallaşmış ve gerçekten yerleşik kurallarla yönetilen bir organizma. Türkiye İş Bankası’nı farklı kılan en temel unsurlardan biri, Türkiye İş Bankası’nın sermayedar yapısı denilebilir. Banka çalışanlarının aidiyet ve bağlılığını sağlayan temel unsurlardan biri de, bankanın ortaklık yapısının özgünlüğüdür. Türkiye İş Bankası’nın ödenmiş sermayesinin yaklaşık % 41,5’i çalışanların temsil edildiği bir vakfa ait ve bütün banka çalışanları işe girdiği andan itibaren bankanın hem ortağı hem çalışanı ve dolayısıyla sahibi oluyor. Ve T. İş Bankası çalışanı her yıl bankanın karından temettü alıyor. Benzeri uygulamalar vaka çalışması olarak daha yeni yeni konuşulurken T. İş Bankası bunu yıllardır sürdürüyor. Çalışanlar bu şirket ne kadar başarılı olursa ve ne kadar yüksek kar ederse kendilerinin de o kadar yüksek kazanacağının bilincindeler.

Diğer bir faktör de, Türkiye İş Bankası tüm yöneticilerini kendi bünyesinde yetiştiren bir kurum kültürüne sahip. Kariyer gelişimi açısında çalışanlar şunu biliyorlar; hedefledikleri rolün ve pozisyonun gerektirdiği donanımlara ulaştıkları zaman yükselmelerinin önünde hiçbir engel yok. Bu bilinçle ileriye dönük kariyer planlamalarını yapabiliyorlar. Dışarıdan ara kademe veya üst kademe yönetici almıyor olmak, çalışanlar açısından ciddi bir motivasyon aracı oluyor. Onun dışında, bence Türkiye İş Bankası’nın sahip olduğu kurum kimliği, prestiji ve marka değeri de çalışan bağlılığını tetikleyen unsurların başında geliyor. Sonuçta, insanların bu bankanın kartını taşıması da göz ardı edilmeyecek bir motivasyon unsuru. Ayrıca kuralların yerleşik olması, çalışanlar arasında yaratılan fırsat eşitliği ve şeffaf yönetim de çalışanların kuruma duydukları saygıyı ve bağlılığı artıran bir etken. Geçtiğimiz günlerde bir çalışan bağlılığı anketi gerçekleştirdik ve çıkan veriler Türkiye ortalamasının çok daha üzerinde yüksek bir bağlılık oranı çıktı. Ve bu oranın bankanın sancılı bir değişim yaşadığı bir dönemde yapılması ve böyle sonucun ortaya çıkması bizi çok memnun etti.

Dış müşteride yarattığınız güven iç müşteri olan çalışanı da etkiliyor mu?

Ömer Karakuş: Türkiye tarihinde çok ciddi ekonomik türbülanslar yüzyüze geldi ve gelmeye de devam ediyor. Türkiye İş Bankası bu dönemlerde iki noktada yine şahsına münhasır bir tavır sergiledi. Kriz dönemlerinde bile T. İş Bankası güvenli liman olarak tarif edilir ve biz kaliteye kaçış denen sürecin nimetlerinden fazlasıyla faydalanmış bir bankayız. Bu şu anlama geliyor; güven bunalımının olduğu durumlarda dış müşterinin yoğun olarak kaçıp geldiği kurumuz. Bu hem kredi hem mevduat müşterisi için geçerli bir durumdur. Türkiye İş Bankası hiçbir dönemde kredileri tamamen dondurmamıştır ve reel sektörü finansal açısından destekleme konusunda herhangi bir tereddüt yaşamamıştır.

Çalışanıyla olan kontratında da, Türkiye İş Bankası işinin gerektirdiği niteliklere sahip olan ve kendisinden beklenilen verimi ortaya koyan hiçbir çalışanına yönelik maliyet yönetimi anlamında iş akdinin feshi politikası olmamıştır. Hiçbir dönemde T. İş Bankası’nda toplu işten çıkarmalar yaşanmamıştır ve felsefe olarak da bunun doğru olmadığı kanaatindeyiz. Çünkü günübirlik yaklaşımlarla İK politikalarını oluşturmuyoruz. İnişler, çıkışlar mutlaka olacaktır ama biz çalışanı yangında ilk feda edilecek kaynak olarak görmüyoruz. Bu türbülans dönemlerinde çalışanlarımıza sonuna kadar sahip çıkıyoruz ve bunun da hakikaten uzun ve orta vadeli olumlu etkilerini net olarak görüyoruz.

Optimum insan kaynağıyla çalışmaya çaba gösteririz. İnsan kaynağı kurumlar için maliyeti çok yüksek bir girdidir. Bizde de toplam içinde kayda değer bir maliyet unsuru. Bu çerçevede en doğru nitelikte çalışanlarla çalışmak istiyoruz.

Ülker Yıldırımcan: Ömer Bey’in bahsettiği çalışan bağlılığı anketimizde çalışanların motivasyonuna ilişkin sorularımız da vardı. Motivasyon faktörleri arasında duygusal motivasyon faktörleri ağırlıktaydı. İş Bankalılar olarak biz bankanın kuruluşundan gelen bir misyonu olduğunun bilincindeyiz. Ulusal sanayiyi ve ekonomiyi desteklemek için kurulmuş olması bizim var oluş nedenimizdir. Bu açından baktığınızda, İş Bankalılar bu kuruluş ilkeleri ve var oluş nedeniyle tutarlı devam ettiği sürece bu kurumda çalışmaktan memnunlar. Bu kuruma bağlılar. Planlama, optimum kaynak kullanma ve diğer faktörler aslında bankanın var oluş nedeniyle tutarlı ve paralel hareket ettiğinin işaretidir. Ortaklık yapımızdan tutun çalışma ilkelerimize kadar tüm değerlerimiz çalışanlarımızın bağlılığı artıran unsurlardır.

Dışarıdan bakılınca Türkiye İş Bankası “seçme-yerleştirme” süreci çok zor bir süreç olarak biliniyor. Bu sürecin detaylarını sizden dinleyebilir miyiz?

Ömer Karakuş: Farklı kategorilerde alım yapıyoruz. Buralarda uygulanan kriterler de alım yapılan pozisyona göre değişiyor. Teftiş Kurulu’na müfettiş ve müfettiş yardımcısı, uzman yardımcısı, memur ve son yıllarda operasyon elemanı adı altında farklı bir kulvarda da alım yaptık. Teknik birimlerimize olan alımlarımız fonksiyonların kendi iç düzenlemeleriyle gerçekleşiyoruz. Çok sayıda alım yaptığımız alanlar, şubelerimizde müşteri temsilciliği veya operasyon oluyor. Buralarda sayılar binlerle ifade ediliyor, mesela geçtiğimiz yıl 2000’e yakın alım yapıldı ve bu yılda 1500’in altında olmayacağını düşünüyoruz. Şu an 1081 şube ve 22.500 civarında çalışanımız var.

Ülker Yıldırımcan: Bütün kadrolarda ve rollerde en iyi performansı gösterecek kişileri seçebilmek adına şu an için en iyi yöntemleri uyguladığımızı düşünüyoruz. Bu da yine bankanın özelliği gereği yaptığımız bir şey. Kişi Türkiye İş Bankası’na girdikten sonra yönetici rollerine aday oluyor. Yani bankanın gelecekteki genel müdürünü, yönetim kurulu üyelerini o kişiler arasında seçiyoruz ve yetiştiriyoruz. Kulvara ve uzmanlık alanına göre değişiyor ama bütün kulvarlarımızda öncelikle genel yetenek seviyesini ölçen bir sınavımız oluyor. Bunun dışında rolün gereklerine uygun envanter çalışmalarımız oluyor.

Güvenlik görevlilerini seçerken bile envanter veya dikkat testi gibi işin gereklerine uygun testler uyguluyoruz. Tabii ki, binlerle ifade edilen alımlar yaptığımızda değerlendirme merkezi uygulamalarını biraz daha “elektronik ortama” uygun hale getirmek gerekiyor. Pek çok sınavımızı “e-sınav” olarak gerçekleştiriyoruz. Bu da bizim maliyetlerimizi kontrol etmemize yarayacak, operasyonel verimliliğimizi artıracak araçlardan birisi. Onun dışında değerlendirme merkezinde yönetici adayları olarak uzman yardımcıları en uzun sınav sürecine tabi oluyorlar. Onlara özel değerlendirme merkezi uygulamalarını hayata geçiriyoruz.

T. İş Bankası İK olarak geliştirdiğiniz “kariyer planlama” sürecinin detaylarını öğrenebilir miyiz?

Ömer Karakuş: Son dönemlerde kişilik envanterleriyle birlikte çalışanların doğru iş biriminde veya doğru kariyer kulvarında istihdam edilmesi yönünde yaygınlaşan bir anlayış var. Biz de bunu en etkin şekilde uygulamaya çalışıyoruz. Adayları uygun olduklarını öngördüğümüz rollerde istihdam etmeye çaba gösteriyoruz. Bizim ağırlıkla çalışanlarımız –bu sayı 15.000’in üzerinde- şubelerimizde görev alıyor. Bu çalışanlarımızın yükselmeleri noktasında çok tanımlanmış iş akışlarımız ve asgari çalışma sürelerimiz var. Bu sürelerin sonunda kariyer yolları için belli bilgi sınavı var. Bu sınavla, bir üst kariyeri hedefleyen çalışanlarımızın asgari teknik bilgi donanımına sahip olduklarını ortaya koymalarına imkan tanıyoruz.

Bunun dışında o süre içindeki tüm yetkinlik değerlendirmeleri birlikte gözden geçirilerek bu çerçevede bir sıralama dahilinde bu arkadaşlarımızdan bir üst ünvana geçmeyi hak edenler belirleniyor. Buradaki bütün tanımlarımız çok şeffaf olarak çalışanlarımızla paylaşılmıştır. Herkes hangi süreçte hangi yükselme trendine geçeceğine ve nereye aday olabileceğini çok iyi biliyor. Bir müdüriyet ünvanına gelen kadar iki aşamalı bir sınav modelimiz var. İlki yetkili dediğimiz pozisyona dair ve devamında müdürlüğe aday olan çalışanlarımızın değerlendirildiği teknik sınavdır. Burada yine o tarihe kadar çalışanlarımızın göstermiş olduğu performans aynı şekilde değerlendirilir ve bütünsel bir bakışla yükselecek adaylar tespit edilir. Sonuç itibariyle tüm çalışanlarımız bu kuruma girdikleri andan itibaren bir radar kontrolü altına girerler.

Ülker Yıldırımcan: Uzman yardımcıları ve müfettiş yardımcıları bu teknik sınavlara tabi tutulmuyorlar. Onların farklı yeterlilik sınavına dayalı bir yükselme süreçleri var ama belli bir süre sonra bu üç kulvar birleşiyor ve yedinci yıllarından itibaren hangi pozisyondan bankaya girmiş olursa olsun “fırsat eşitliği” altında yolları kesişiyor. Ondan sonra aynı rollere aday olabiliyorlar. Kişinin kendi kariyer planını oluşturmasını sağlayan bir sistemimiz var; eğer yükselmek istiyorsan bu sınavlara girebilirsin. Daha önce yükselmek istiyorsan tercih yaptığın illerle veya şubelerle bu süreci hızlandırabilirsiniz. Örneğin, doğu illerinde birkaç yıl çalışarak yaşıtlarına göre daha erken yükselip buraya dönme imkanına sahipler. Buradaki en önemli nokta; herkese eşit fırsatın sunuluyor olmasıdır. Şunu da belirtmek lazım, tek başına sınavlarla ya da şimdiye kadar yürütegeldiğimiz uygulamalarla devam etmeyi de düşünmüyoruz. Bundan sonra daha modern daha sistematik uygulamaları da çalışanlarımıza sunmayı planlıyoruz. Değerlendirme merkezi bu planın sonuçlarından biridir. Değerlendirme merkezinde kişilerin hangi işlere daha uygun olduğuna dair ölçümlerin yapılması, geribildirimlerin paylaşılması ve çalışanların ona göre kendi kariyer planlamalarını oluşturmalarına destek olmayı amaçlıyoruz. Aslında bizim kurduğumuz değerlendirme merkezi bir “gelişim merkezi” fonksiyonunu görüyor.

Ayrıca sizden T. İş Bankası’nın performans yönetimi ve ödüllendirme konusundaki uygulamalarını da dinlemek isteriz.

Ömer Karakuş: Kurum içinde bireysel performansı ödüllendirdiğimiz bir sistemimiz var. Belli ünvan grupları örneğin, yönetici adayı olarak gördüğümüz MT çalışanlarımızdan yüksek performans gösterenlere ek ödemeler yapıyoruz. Türkiye İş Bankası’nda uzun yıllardır var olan ve global ölçekte de örnek gösterilen bir performans ödüllendirme sistemi var. Sonuçta, pastanın bütününü tüm çalışanlarıyla paylaştığı bir yapıyı sürdürüyoruz. Biz de bu sisteme biraz daha hassasiyet katabilir miyiz çabası içerisindeyiz. Burada bireysel performansı da işin içine katacak bir takım değerlendirmeler yapılıyor. “Dengeli karne” sistematiğini hayata geçirmeye çalışıyoruz. Zaman içinde çalışanların spesifik katkılarını da değerlendireceğimiz bir sistemden söz ediyoruz.

Biz çalışanlarımızdan aldığımız geribildirimleri de dikkate alıyoruz. Bunu dışında ücret araştırmalarına katılıyoruz ve bu araştırmaların sonuçlarıyla kendi çıktılarımızı mukayese ediyoruz. Buradaki temel kriter; sektörle mukayese edildiğinde çalışanlarımızı hiçbir şekilde mağdur etmemektir. Öte yandan, Türkiye İş Bankası çalışanlarının örgütlü olduğu çok uzun yıllardır faaliyet gösteren sendikamız da mevcut. Netice itibariyle, Türkiye İş Bankası sektörde en kapsamlı şekilde örgütlenmiş finans kurumudur. Sendikamızla da müşterek değerlendirmeler yapıyoruz ve çalışanlarımızın finansal ve sosyal bütün haklarını en iyi şekilde korumaya çalışıyoruz.

Teknoloji hayatımızın her alanında olduğu gibi İK yönetimi alanında da şirketler için katma değer yaratan bir etken. Peki, T. İş Bankası İK uygulamalarında teknolojinin stratejik önemi nedir?

Ömer Karakuş: Çalışana ilişkin tüm verilerin sağlıklı olarak yönetilmesi, bunun yönetime ve yöneticilere referans olacak verilere dönüştürülmesi bizim açımızdan son derece kritik. Bu kadar kuralları tanımlanmış bir yapı içerisinde buradaki sistemi doğru yönetmek çok önemlidir. O noktada, çok fonksiyonel işleyen bir teknoloji altyapımız mevcut. Ancak biz gelişen ihtiyaçlar kapsamında Oracle ile birlikte karar süreçlerine biraz daha efektif bir şekilde destek verecek bir projeyi hayata geçiriyoruz. Şu anda bu proje üzerine yoğun çalışmalarımız devam ediyor. Temel hedefimiz, orta ve uzun vadede İnsan Kaynakları’na ilişkin bütün karar süreçlerine kaynak teşkil edecek ve bütün unsurları da içerecek bir database oluşturabilmeye çalışıyoruz. 2010 yılı ortalarında bu projeyi tamamıyla hayata geçirmeyi hedefliyoruz.

Ama şu anda işleyen sistemimiz de çok rahat olarak ihtiyaçlarımıza cevap verebilecek şekilde çalışıyor. Tabii ki, self-servis gibi bir takım uygulamaların gündeme getirilmesi ve çok boyutlu olarak yapılıp yönetilmesi kritik bir süreç. Devamsızlık yönetiminden tutun performans yönetimine kadar çalışanlara ilişkin tüm bilgilerin çok sağlıklı bir şekilde işlenmesi gerekiyor. O noktada, çok umut verici gelişmeler içerisindeyiz.

Ülker Yıldırımcan: İK uygulamalarının ötesinde eğitim tarafında teknolojiyi yıllardan beri kullanıyoruz. Bu son yapılanmayla birlikte Türkiye İş Bankası Eğitim Müdürlüğü olan adımız Yetenek Yönetimi Bölümü olarak değişti. Fakat Eğitim Müdürlüğü olarak bilgisayarlı eğitimleri ilk başlatan, simülasyonlu eğitimleri gerçekleştiren bir birimimizdi. E-eğitim modeli yaklaşık 10 yıldır uyguladığımız karma eğitim modeli olarak var. Mobil eğitimde geliştirmeyi amaçlayan iki farklı uygulamayı hayata geçirmeyi hedefliyoruz. 1993 yılında ilk ekranlı sınavımızı gerçekleştirdik ve hala da büyük alımlarda bu sistemi uyguluyoruz. Tabii ki, teknolojinin bir sonu yok ve biz de elimizden geldiğince bu yeniliklere ayak uyduran uygulamaları devreye sokmaya çalışıyoruz. Ömer Bey’in yönettiği bölümün altında İK Uygulamaları Etkinliği birimi var. Bu birim, teknoloji de dahil bu tür İK inovasyon uygulamalarının araştırılmasının ve AR-GE’sinin yapıldığı bir birim olarak faaliyet gösteriyor.

Herkesi her an sınıf eğitimine alamıyorsunuz, bu nedenle teknolojiyi çalışanların ilk ihtiyaç duydukları anda bilgiye ulaşmalarını sağlayacak bir araç olarak görüyoruz. Ayrıca herkesin öğrenme tercihleri farklı ve bazıları sınıfta eğitim almaktan hoşlanmıyor. Öğrenme araçlarını çeşitlendirmede teknolojinin yarattığı katma değeri göz önünde bulundurarak inovatif projeleri gerçekleştirmeye çalışıyoruz.

İK konusunda tedarikçi seçimi çok kritik bir noktayı teşkil ediyor. Özellikle ilişki ve iletişim yönetiminin yürütülmesi konusu çok tartışılan bir süreç gibi görünüyor. T. İş Bankası İK olarak bu süreci nasıl yürütüyorsunuz?

Ömer Karakuş: Yeni yapılanma sürecinde İK fonksiyonu dört bölüm altında reorganize oldu. Bu yapılanma sürecinde oluşturulan yeni birimlerden biri de tedarikçilerimizle olan tüm iletişim yönetimini sağlayan “İK Tedarikçi Yönetimi”dir. Bu birimin varlık nedenleri; İK iş ailesinin ihtiyaç duyduğu her türlü tedariğin sağlanması, pazar araştırması yapmak, doğru tedarikçiyle temas edip rekabetçi bir ortam yaratmak, “doğru ürünün doğru hizmetle doğru yerden doğru fiyatla” alınmasını sağlamak... Bu birimimiz bir yıldır faaliyette ve tedarikçilerle temas süreçlerinde ciddi bir aşama kaydettiler. Biz buralarda yine bir iş ortaklığı perspektifiyle hareket ediyoruz. Bundan önce bu hizmetleri almış olan birimlerimizin de değerlendirmeleri kapsamında o hizmeti sunan tedarikçilerle biraraya gelip mukayeseli analizler geliştirerek karar verme sürecine giriyoruz. Bu çok ciddiyetle üzerinde durduğumuz süreçlerden biridir. Çünkü Türkiye İş Bankası hacim olarak çok yüksek miktarlarda alım yapan bir kurum.

Okunma Sayısı: 4165 Diğer Dergi

Yorumlar

Yorum ekleyebilmek için lütfen oturum açın.