• Global yetenek uygulamaları ‘yerel’de işe yaramayabiliyor!

    Yerel bir şirkette olmak, global şirketlerin karşı karşıya kaldığından daha fazla yetenek yönetimi mücadelesini beraberinde getirebilir. Ancak yerel organizasyonlardaki İK liderleri en iyi yetenek yönetimini hayata geçiremeyeceklerini düşünmemelidir. Tek yapmaları gereken bunu farklı yapmaktır. Bununla birlikte, yeteneklerdeki en iyiyi ortaya çıkarma ihtiyacı yerel şirketler için de en az global şirketler kadar önemlidir.

    Devamını Oku

  • İK yöneticiliği ‘motivasyon’ yöneticiliğidir!

    İK yöneticiliği de diğer tüm yöneticilikler gibi aslında motivasyonla, yönetimle ve oluşumlarla ilgilidir. Motive edilmemiş kişiler başarısızlık getirir. Hiçbir şey yönetimsiz tutku kadar yıldırıcı değildir. Motivasyon, yönetimsel açıklıkla eşanlamlıdır. İK yöneticileri açıklık gibi konulara yatırım yapmalıdır. Bir organizasyonda yönetimsel açıklığın eksikliğinde sıkı çalışma, güdüler ve zekilik zayıf alt konulardır. Bu da hiç bitmeyen rahatsızlıklar listesini oluşturur.

    Devamını Oku

  • Kurumsal liderlik yetenek yönetimi stratejilerini bir ticari emir olarak görüyor!

    Başarılı liderler doğru insanı, doğru işlerde, doğru organizasyonel önceliklere odaklanırken görmek istiyor. Aynı zamanda, çalışanların kendi ilgi alanları ve kariyer tutkuları ile organizasyonun hedeflerini örtüştürmek için ihtiyaç duydukları destek ve bilgiye sahip olmaları da liderlerin sorumluluğunda. Bu ikili odak noktası, istenmeyen işgücü devir oranını azaltıp, sürdürülebilir rekabet avantajı yaratabilir.

    Devamını Oku

  • Kurumsal Vatandaşlar bağlılık ve cazibe konusunda bir adım önde…

    15 ülkeden yaklaşık 17 bin kişinin katıldığı bir araştırmaya göre, katılımcıların yüzde 81’i sosyal ve çevresel sorumluluk konusunda iyi bir şöhreti olan bir şirkette çalışmayı tercih ediyor. Bu arzu, özellikle genç profesyoneller arasında akut durumda. Öğrenciler ve giriş kademesindeki adaylar için bir iş bulma sitesinde 2017 yılında yeşil işverenlik konusunda yaptığı araştırmaya göre, yanıtlayanların yüzde 92’si Kurumsal Sosyal Sorumluluğu yüksek şirketlerde çalışmayı arzu ettiklerini, genç profesyonellerin yüzde 80’i ise toplum ve çevre üzerinde olumlu bir etkisi olan bir işle ilgilendiklerini dile getiriyor.

    Devamını Oku

  • Söz sahibi olan bir İK’cı olmak için dönüşmekten korkmayın!

    Artık İK’nın geleneksel görevlerinin ötesine ulaşarak, organizasyonun stratejik planının bir parçası olması şart hale geldi. Yöneticiler ve İK arasında nasıl bir iş birliği ortamı yaratabiliriz? İK fonksiyonlarının ve süreçlerinin zayıf yönlerini nasıl belirleyebilir, bunların üstesinden nasıl gelebiliriz? Bir İK departmanı için stratejik ortaklığa giden yolun kısa olmadığını kabul ediyorum ancak ona göre İK’nın ilerlemesi ve gelişmesi bu zorlu sürecin üstesinden gelebilmesine bağlı.

    Devamını Oku

  • Tutarsızlık kurumsal güvenin yıkımıdır!

    Son zamanlarda çalıştığımız büyük bir finans kurumunda, tepe yöneticiler pazarlama bölümünün tüm çalışanlarına sürekli olarak kendilerinin de saha organizasyonunun bir partneri olduğunu söylüyordu. Oysa, saha organizasyonundaki pek çok yönetici bu mesajı asla duymadığı için pazarlama çalışanlarına hala düşük düzeyli satışçılar olarak muamele ediyordu. Peki tepe yönetim neden tutarlı bir mesajı iletişime açmamıştı? Aslında yanıt büyük olasılıkla, diğer şirketlerde gördüklerimizin bir toplamından oluşuyor: Üst düzey yöneticiler, insanlara duymak istediklerini söyler. Ve genellikle iş birimlerinin başındaki müdürlerle çok farklı dünya görüşleri vardır.

    Devamını Oku

  • Sürdürülebilir başarı için Veri Merkezli Yetenek Yönetimi ŞART!

    Veri merkezli yetenek analizleri, temel olarak bireysel performansla çalışan sayısı, olası iş gücü kullanımı, eleman sirkülasyonu ve çalışan alımı gibi kurum seviyesindeki veriler bazında gerçeklerin bir uyarlamasıdır. Şirketlerin kendilerine hangi gerçeklerin bu uyarlamayı sunabileceğine bakar, belirli bölümler veya işlevler hakkında öngörüler edinebilmek için İK verilerini toplar veya dilimler. Örneğin; bir yönetici, çalışan sirkülasyonuna müdahalenin batı yakası satış takımında değil de doğu yakası satış takımında gerekli olduğunu görebilecek durumda olabilir. İK, kilit sonuç alma alanlarındaki kişisel başarılar gibi bireysel performans verisini, maliyet ve zaman gibi İK süreç ölçümleri ve katılımcılık ile bağlılık gibi çıktı ölçümleri ile birleştirir.

    Devamını Oku

  • Yeni nesil yönetim sözlüğünde ‘dikte etmek’ yoktur!

    Hiç kimse sürekli emir almaktan hoşlanmaz. Ama bu, dizginlerin tamamen salınacağı anlamına da gelmez. Duygular sadece bastırılmaları gerektiği zaman tehlikelidir. Ama hiç karşılık görme korkusu duymadan serbestçe ortaya konulurlarsa, o zaman ilgili kişiler bir diyalog başlatabilir ve bu da karşılıklı anlayışa giden yolda ilk basamak olabilir. Şeffaflık, sizin farklı bir görüş savunabilmeniz ve duygularınızı gösterebilmenizdir. Anlaşmazlık konularının tartışmaya açılabilmesi anlamına gelir.

    Devamını Oku

  • Yeni dünya için ‘yeniden yapılanın’ Kurumsal yeniden yapılanmalarda yeni stratejik değişkenler

    Liderler kurumsal bir strateji geliştirirken daima içinde bulundukları ortam koşullarını veya endüstrilerini analiz ederek işe başlama eğilimindedir. Sonra da karşılarındaki oyuncuların güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirirler. Zihinlerinde, bu endüstri ve rekabet analiziyle birlikte rakiplerini, rekabetçi bir avantajla alt edebilecek kendine özgü bir stratejik pozisyon oluşturmaya koyulurlar. Ancak bir şirketin böylesi bir avantaj yakalayabilmesi için ya yüksek fiyat politikası uygulayarak kendisini rekabette farklı bir konuma oturtması ya da düşük maliyetlerin peşinde koşması gerekir.

    Devamını Oku