İK ve Analitik

Pek çok İK yöneticisi on yıllardır aradığı meşruiyet sağlama aracını bulduklarını, bu sayede masada kendilerine çok daha rahat yer kapabileceklerini düşündüklerinden analitikleri baş tacı yaptı. Hiç de şaşırtıcı olmayan bir şekilde, bugün İK veri analitiğine yapılan yatırımlar tüm zamanların en yüksek noktasına ulaşmış durumda. Ancak ihtiyaçları mutlaka doğru tanımlamalı ve ne olursa olsun analitiklere gömülüp insandan uzak kalmamalı, yönetim ekiplerinin de uzak kalmasına izin vermemeliyiz.

Onur Nacak - Ph.D & SHRM_SCP
Anagold­ İnsan­ Kaynakları Müdürü


Dijitalleşme, artırılmış gerçeklik, büyük veri, yapay zekâ, analitik, nesnelerin interneti gibi trend akımların; organizasyonların kritik fonksiyonlarında yaygınlaşmanın ötesinde, bu fonksiyonları tamamen ele geçirmeye başladığı bir dönemde İnsan Kaynakları’nın bu sürecin dışında kalması pek de ihtimal dahilinde değildi. Değişim, çarklarını kaçınılmaz bir şekilde bizler için de döndürmeye başlamıştı. Geçmişten bugüne baktığımızda, yüzyıl öncesinin saf operasyonel disiplininden stratejik bir disipline doğru evrilen İnsan Kaynakları’nın sahip olduğu potansiyel, bu değişim sürecini büyük ölçüde destekledi. 

Son on-on beş yıla kadar İK departmanları; sıklıkla süreçlerini analitik temelden uzak yürütmekle ve işin kendisine doğrudan katkı sağlayamamakla eleştirildi; doğal olarak birer bürokratik yapı veya masraf merkezi olarak görüldü. Bununla birlikte, son dönem trendlerince yoğun şekilde beslenen İK analitikleri, değişim süreçlerinin yönetimine, organizasyonel karar süreçlerine katkısıyla fazlasıyla dikkat toplamayı başardı ve tüm bu eleştirilere kuvvetli bir cevap olarak ortaya çıktı. 

Öyle ki, Oracle ile ortaklaşa yapılan küresel bir araştırmaya göre, İK, finans gibi nicelik temelli departmanları bile geride bırakarak, iş dünyasının en analitik fonksiyonu haline gelmiş durumda. Herşeyden önce insan ile ilgili olması gereken bir fonksiyon için derinlemesine sorgulanması gereken bir durum...

Bu değişim süreciyle, birçok organizasyon tıpkı inovasyonların yayılma modelinde olduğu gibi yenilikçileri ve erken adapte olanları takip ederek, İK analitiklerini ajandalarının ilk sayfalarına not etti ve İK analitik ekipleri kurdu. Belki de pek çok İK yöneticisi on yıllardır aradığı meşruiyet sağlama aracını bulduklarını, bu sayede masada kendilerine çok daha rahat yer kapabileceklerini düşündüklerinden analitikleri baş tacı yaptı. Hiç de şaşırtıcı olmayan bir şekilde, bugün İK veri analitiğine yapılan yatırımlar tüm zamanların en yüksek noktasına ulaşmış durumda. 

Organizasyonların yüzde 71’i İK analitiklerini başarı için önemli bir araç olarak görüyor. Bu tespitle çelişkili gözüken durum ise, şirketlerin tepe yönetimlerine sunulan analizlere; güven konusunda hala büyük bir tereddütün var olması. Yapılan araştırmalar, üst düzey yöneticilerin yalnızca yüzde 35’inin bu analizleri yüksek düzeyde güvenilir bulduğunu gösteriyor.

İK analitikleri için “genelde küresel ölçekte faaliyet gösteren ve/veya büyük ölçekli şirketlerden yayılan; çalışanlarla ilgili rakamların ve istatiksel analizlerin işle ilgili karar süreçlerine çok daha fazla nüfuz ettiği, projeksiyonların oluşturulmasını ve erken ikaz sistemlerinin kurulmasını kapsama alan bir disiplin” şeklinde tanımlama yapmak mümkün.

İK analitiklerinden beklenen...

İK analitikleriyle üretilen veri setlerinin veya raporların tanımlayıcı, tahmin edici ve çözüm sunucu olması beklenir. Tanımlayıcı yönü, mevcut verilere veya geçmişten günümüze boylamsal değişimlere işaret eder. Gerçekleşen işe alım, işgücü devri, demografik yapı dataları örnek olarak verilebilir. Tahmin edici yönü geleceğe yönelik eğilimleri ve ihtiyaçlara odaklanır. (Önümüzdeki bir yıl içerisinde ayrılma ihtimali yüksek çalışanlar, yeni işe alımlarda yüksek performans gösterme olasılığı yüksek olanlar gibi...) Çözüm sunucu olması ise, organizasyonel karar alım süreçlerinde veri temelli önerilerde bulunabilmesidir.

İhtiyacını ve öncelikleri belirle

Her işte olduğu gibi İK analitik çalışmalarının da ilk adımı ihtiyaçları ve öncelikleri doğru belirlemek olmalı. Bunu ilk sıraya koymamızın sebebi aşağıdaki maddelerin tamamının doğrudan veya dolaylı ihtiyaçlarla ilişkili olması.

Organizasyonun bu anlamdaki ihtiyaçlarını doğru belirlemeden atılacak adımlar faaliyet tuzağı, zaman ve yüksek maliyet olarak dönecektir. Unutmayalım ki, her organizasyon amaçlarıyla, ürettikleriyle, süreçleriyle, kültürüyle, insanıyla eşsizdir. Organizasyonumuz için en iyi sistemlerden ziyade, en uyumlu sistemleri tercih etmeliyiz. Bu, İK analitikleri için de geçerli. 

Örneğin, 20’den fazla ülkede 15 bin çalışanıyla faaliyet gösteren A şirketi ile tek lokasyonda 50 kişiyle operasyonlarına devam eden B şirketinin ihtiyaçları bir değildir. A şirketinin merkez yönetiminin, İK departmanından işten ayrılma potansiyeli olan çalışanları yapay zeka ile tahmin ederek bulgularını raporlaştırmasını istemesi, B şirketinin de aynı yöntemi takip etmesini gerektirmez. 

B şirketi yönetimi, benzer bir çalışma için muhtemelen yapay bir zeka yerine çalışanlara bire bir dokunulmasını, iletişim kurulmasını talep etmelidir. Yine B şirketinin kilit personeli belirlemek için organizasyonel ağ analizlerini kullanma kararı alması fazlaca teknik ve maliyetlidir. Süreçleri uzatıp işleri daha karmaşık hale bile getirebilir. 

Uzun Dönemli bir programla yönetim desteğini al

Organizasyonlarda değişimin ve yeniliğin hızlı bir şekilde kabul görmesi doğru stratejilerin uygulanmasıyla mümkündür. Örneğin, Kotter’in değişim modelinde de belirttiği gibi bir aciliyet hissi oluşturmalısınız. Yoksa insanlar gerekli tepkiyi vermeyecektir. Üst yönetimin desteğini almak da tıpkı bunun gibi önemli bir bileşendir. Buraya yatırım yapılmalıdır.

Üst yönetimlere, liderliği açık şekilde belirlenmiş, operasyon ve kaynak tahsisi konusunda zamana yayılan, risk değerlendirmeleri yapılmış, üretime ve verimliliğe katkıları somutlaştırılmış birkaç yıllık plan sunulmalı. İK analitiklerinin bugün ulaştığı noktada, hayata geçireceğiniz bu tip bir proje hem maliyetli olacak hem de yalnızca İK departmanını değil, bütün iş kararlarını ve süreçlerini etkileyecektir.

Ekibini kur

Hala tartışmalara açık olsa da iyi bir İK analitikleri ekibinin İK, istatistik, veri yönetimi ve araştırma yöntemlerinde bilgi sahibi ve tecrübeli olması gerektiği kabul edilir. Oldukça pahalı bir cümle oldu ama gerçek bu. 

İK çalışanlarının yüzde 58’i analitiğin önemli olduğunu kabul ederken yalnıza yüzde 16’sı kendisini bu konuda yeterli görüyor. Anlayacağımız, İK’nın salt kendi yetenek havuzundan böyle bir ekibi oluşturmakta zorlanacağı aşikar. Burada not olarak ekleyelim, İK duayenleri analitiklere hakim olmanın artık bir İK profesyonelinin zorunlu yetkinliklerinden birisi haline geldiği kanaatinde.

Sadece istatiksel alanlarda ve araştırma yöntemlerinde doktorası olanları toparlamak ve onlara “Hadi şimdi çalışanlarla ilgili analitik çalışmaları yapın!” demek de çözüm olmayacaktır. Ekip kurmaya elbette ki ekip liderinden başlanmalı ve ondan İK analitiklerinin çok disiplinli bir alan olduğu gerçeğinden hareketle karma bir ekip kurması istenmeli. Zira, yapılacak iş sadece teknik analizden ibaret değil.   

Verilerin havuzunu oluştur

Gerçek şu ki, İK son on yılda veri toplama ve büyük veri havuzları oluşturma konusunda büyük aşama kaydetti. Organizasyonun içinden ve dışından bazen topladığımız bazen ürettiğimiz bu veriler, İK analitiklerinin temelinde bulunuyor. Analizleriniz, ancak ölçme araçlarınızı ve yazılımlarınızı desteklediğiniz verilerinizin doğruluğu kadar güvenilir olacaktır. Bu nedenle, İK analitik çalışmalarının ilk aşamalarından biri analizlerde kullanacağınız veri havuzunun doğruluğunu, bir başka ifadeyle güvenirliğini sağlamak olmalıdır. 

Yine, ilerleyen dönemde ademi merkezi bir yapıya kavuşacak olsa bile başlangıç dönemlerinde verileri merkezi bir havuzda toparlamak yaygın şekilde kabul görmektedir. Bu strateji, organizasyon içinde analitik kültürü yerleşene kadar verilerin daha iyi korunmasını ve güvenilir kalmasını destekleyecektir.

Merkezi bir havuzda doğruluğu yüksek verilerin toparlanması anlık bir başarıdır. Organizasyonların yaşam bulduğu yer olan çalışanlarının dünyasında ise her an bir bir gelişme olmaktadır. Bu havuzdaki verilerin güncel tutulması da bir başka zorunluluktur. İşin veri kısmındaki açıklar nedeniyle güvenirliği ve geçerliliği kalite standartların altında analizlerle, organizasyonel karar süreçlerine katılmanız sizlerin nezdinde İK’nın itibarına zarar verecektir. Verilerin bir kısmının çalışanların beyanlarına bağlı olduğunu, yöneticilerin kişisel değerlendirmelerinden yüzde 100 koparılamadığını düşünürsek, bu konuda yönetim ekiplerini düzenli olarak bilgilendirmek ve konunun önemini vurgulamak iyi olacaktır. 

Basit ol, insandan kopma

Yukarıda söylediğimiz gibi İK, herşeyden önce insanla ilgilidir. İK analitiklerinin şemsiyesi altında sadece verileri toplamaya, üretkenliği artırmaya odaklanıp çalışanlardan kopmamak, onlara dokunmaktan vazgeçmemek gerekir. 

Bulgularıyla Taylorizm’i yanlışlayan, meşruiyetini ise ancak onlarca yıl sonra kabul ettirebilen Hawthorne çalışmalarının sonuçlarını hatırlayın: Özetle, insan rasyonel değil sosyal bir varlıktır. Her insan tecrübesiyle, geçmişiyle, motivasyon kaynaklarıyla, ilişkileriyle diğerlerinden farklıdır. Makinelerde çalışan kurallar insan için çalışmayacağı gibi, bir insan için çalışan kural diğer bir insan için çalışmayabilir. Bu özelliklere sahip bir varlığı, sadece analitiklerle anlayamazsınız, tahmin edemezsiniz, reçetelendiremezsiniz.  

Verilerle çalışmaya başlamışsanız ve biraz da meraklıysanız, fazla çaba sarf etmeden kendinizi karmaşık ve dipsiz bir kuyunun içerisinde bulabilirsiniz. “O kırılımı da görelim, bu analizi de yapalım, şimdi bir de şu açıdan bakalım” dediğinizde, kimsenin dönüp bakmayacağı yüzlerce klasörden oluşan bir analiz havuzuna sahip olursunuz. 

Basitlik prensibini orijine koyan bir İK analitik ekibi, seçeceği 15-20 eğilim ve noktasal temel analiz ile karar süreçlerinin çoğunu destekleyebilecek, yön verebilecek dataları elinin altında bulundurabilir. Bu temel analizlerin alt kırılımlarına ihtiyaç duyulduğunda kolayca ulaşabilir.

Trendleri ve gelişimi takip et

Analitiklerle artık İK’nın her noktasında yolumuz kesişiyor. İşe alım hala zirvedeki yerini korurken, ücret, performans, çalışanları tutundurma gibi alanlar da veri yoğun operasyonlar olarak karşımıza çıkıyor. Son dönemlerde ise, bu alanlardan operasyonun ve işgücünün verimliliğin artırılmasına doğru bir kayma yaşanıyor. Özellikle ağ analizleri, kilit çalışanları, yüksek performanslı personeli belirlemede yaygın şekilde kullanılmaya başlanmış durumda.

Bir başka gelişme ise, analitiklerden somut katkı alan şirketlerin, çıtayı bir adım daha yukarıya taşıyarak, bireylerden ziyade işgücünün genel yapısına bakan, çok disiplinli, gerçek zamanlı analizleri talep etmeye başlaması. Bu talep İK için daha fazla sorumluluk; finans gibi diğer departmanlarla daha yakın çalışma, daha hızlı ve keskin analiz üretimi, işin bütününü daha fazla görme zorunluluğu demek.      

Bitirirken...

İK departmanlarına organizasyon içerisinde statü ve meşruiyet kazandıran analitikleri, veri liderliğinde çalışmayı, yazılımlardan destek almayı, mümkünse projeksiyonları görebilmeyi ve buna göre reçeteler oluşturmasını desteklememek mümkün değil. Bununla birlikte, ihtiyaçları mutlaka doğru tanımlamalıyız. Ve ne olursa olsun, analizsel süreçlere odaklanıp, analitiklere gömülüp insandan uzak kalmamalı, yönetim ekiplerinin de uzak kalmasına izin vermemeliyiz.