“Bugün ve gelecekte liderlik gelişimine önem veren şirketler kazanır”

Göreve geldiği 1 yıl içinde İK yapılanması nasıl değişti? 
Yıllardır üzerinde durduğu İK analitiği konusuna nasıl bakıyor, nasıl kullanılması gerektiğini düşünüyor? 
Yepyeni uygulamaları BizTube’un gücüne neden bu kadar inanıyor? 
Çeviklik kavramına nasıl bakıyor, nasıl bir kurgu içinde ele alıyor? 
Liderlik eğitimlerinin fark yaratmak için nasıl kurgulanması gerektiğini düşünüyor?

Konuğumuz, Yapı Kredi İnsan Kaynakları ve Organizasyon’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp, sorularımız “yapılmış olanlar” odaklı. Ama yine de sohbet sırasında söz geleceğe geliyor ve Alp öngörülerini paylaşıyor: “Liderlik üzerine verilecek kavganın daha da sertleşerek devam edeceğine inanıyorum. Sonuç olarak liderlik, bir toplumu, bir ülkeyi ya da şirketi bir yerden bir yere götürmekle ilgilidir ve taş devrinde de orta çağda da önemliydi; şu anda konuştuğumuz dijital çağda da önemini koruyacak. Bu nedenle bugün ve gelecekte, liderliğe önem veren şirketler kazanır. CEO’su ile İK’cısı arasındaki bağlantıyı doğru kuran tüm şirketler kazanır. Burada İK’ya düşen görev; evrensel doğrular ile kurumun doğrusunu harmanlayıp sonucu kurumun stratejilerine hizmet edecek şekilde sunabilmektir”. 

Filmi geri sararak başlayalım. 1 yıl önce göreve geldiğinizde ilk gözlemleriniz ne oldu?

Yapı Kredi, sektörün en köklü kurumlarından biri... İki kuvvetli ortakla; UniCredit ve Koç Holding ile birlikte marka gücünü pekiştirmiş durumda. Bu marka gücünü her alanda, her anlamda daha iyi kullanabileceğimizi düşündüm ve gözlemledim. 

İK cephesinden bakılınca bunun nasıl yapılmasını planladınız?

Her zaman, İnsan Kaynakları’nın temel hedefinin şu soruya yanıt vermek olduğuna inanırım: Tüm paydaşlarımızın; üniversite öğrencileri ve aileleri, şu anda başka kurumlarda çalışan kişiler de dahil, adayımız olabileceğini düşündüğümüz kişilerin kurumumuzu hedeflemesini nasıl sağlarız? Bunu düşündürebilmek için İK departmanının, günün gereklerine ve kurumu daha iyiye taşıma hedeflerine hizmet verebilecek faaliyetler içinde olması gerekir. 

Buradan yola çıkarak kendimize bir vizyon belirledik; İK’nın temel hedefinin, kurumun ihtiyaç duyduğu insan kaynağını hazırda tutmak ve doğru zamanda sunabilmek olduğunu tanımladık. Bununla sadece işe alımı kastetmiyoruz. Bunun içinde kurum içi terfiler de var; dışarıdan en iyi adayların bizi hedeflemesini sağlamak da… Ek olarak kurumumuzun içindeki Yapı Kredililerin kendini aday görebileceği pozisyonları kendisinin tanımlayıp, bu pozisyonlar için gerekli eğitimleri nasıl alacağını bilip, adaletin olduğu, kendilerinin buna inandığı bir yapının içerisinde adaylıklarını masaya koyup, bu pozisyonlara ilerlemesi de çok önemli. 

Sonuç olarak hiçbir şeyi söze dayalı bırakmamaya karar verdik. Elimizdeki verilerden yararlandık. İletişimi çok kuvvetli tuttuk; Genel Müdürümüzün gerçekleştirdiği Biz Bize Toplantıları’nda gelen İK odaklı sorular, ara dönemlerde yapılmış olan şube ziyaretleri, benim bizzat her kademeden çalışanımızla yaptığım sohbetler çok önemli ipuçları verdi. Ne gördüysek onların karşılığını vermeye çalıştık. 

Ne duydunuz en çok?

En fazla adalet kavramını ve “neden” sorusunu duyduk ki bu zaten Y kuşağının en çok sorduğu sorudur, biliyorsunuz. Biz de çalışanlarımızdan gelen soruları yanıtlayarak, geri bildirimler çerçevesinde gerekli düzenlemeleri yaparak ya da neden bazı önerileri yerine getiremeyeceğimizi anlatarak ilerledik. 

Belirlemiş olduğumuz vizyona göre hiçbir şeyi yanıtsız bırakmadık. 

Bu süre içinde İK ekibinin yapısı değişti mi?

Bu değişim ve dönüşümü İnsan Kaynakları departmanına yeni ekipler getirerek ya da sayımızı artırarak hayata geçirmedik. İK ekibi sadece potansiyelini performansa çevirerek, operasyonel yüklerini azaltarak ilerledi. 

İş Ortağı yapısından farklı bir kurguya geçmeye karar verdik. Zira bana göre işe alımdan çalışanın kurum içinde yükselmesine kadar her türlü süreç belirli yerlerde yönetilmelidir. Bu nedenle İşe Alım ve Kariyer Yönetimi kurgusuna geçtik, IK’nın içinde bir İşveren Markası departmanı zaten kurulmuştu. Bu departmanın daha sağlıklı hizmet üretmesini sağlamaya çalıştık. Ek olarak Performans Yönetimi ve Gelişim Departmanı kurarak Organizasyonel Gelişim adı altında yapılandırdık.

Vizyonumuzu, kurumun ihtiyaç duyduğu kaynağı en kısa sürede temin etmek üzerine kurduk. Kaynağın, organizasyon içinde yaşaması da sosyal yaşamla iş yaşamını sağlıklı biçimde birleştirmesi de bunun içinde. Bu çoklu faktörleri bu vizyonun etrafında İK departmanının insan kaynağı ile birleştirdik. Bunun, bu kurumu iyi tanıyan bir ekip tarafından yapılmasının önemi daha da fazlaydı. 

İletişim tarafında gerek sahaya çıkarak gerek bize gelen sorulara verilen yanıtlarla, gerek canlı yayınlarla mutlaka çalışanlarımızı dinleyip, gerektiğinde bazı şeylerin neden olamayacağını da anlatacak şekilde tanımlarını yaptık. 

Netice itibariyle tüm İnsan Kaynakları’nın bu kurgu çerçevesinde analitik bakışı damarlarına zerk edecek şekilde çalışmasını hedefliyoruz. Sonuçta rakamlar size her şeyi söyleyebilir ama siz rakamları, yapmak istediğiniz şeyleri analiz etmek için kullanırsanız, bunun iletişimini yapmakta da ciddi bir çaba içindeyseniz mutlaka başarılı oluyorsunuz. 

İK analitiği çok önem verdiğiniz konulardan biri gibi görünüyor?

İK’da büyük verinin kullanımının önemini çok uzun zamandır vurguluyorum. Ancak burada unutulmaması gereken nokta, demografik bilgiden öte, çalışana dair tüm verilerin çalışanın daha iyi performans elde edip, bu performanstan kendisi de tatmin olması için kullanılmasıdır. Şu anda pek çok kurumda bu bakış açısında olmadığımızı düşünüyorum. 

Nasıl kullanılmalı sizce veri?

Sonuç elde edilecek soruyu sorarak… Hangi okuldan mezun olup hangi segmente geçiş yapmış, eğitimde sınav sonuçları kaç olan kişiler nerede daha başarılı olmuş... Analitik budur. Bankamızın çalışanlarının hangi okuldan mezun olduğu, demografik bilgidir. 

İnsanların ihtiyacı olmayan veri, çöptür. Ben info – data – knowledge döngüsüne inanıyorum. Tüm rakamlar elimizde mevcutsa bunun adı info’dur; bunu döküm haline getirmek veriye dönüştürür. Verilerin ihtiyaç dahilinde nasıl kullanıldığı ise bilgidir. Elbette bir sonraki aşama ise bu bilgiyle ne yaptığımızdır. 

“PERFORMANS YÖNETİMİ, BİRLİKTE KOŞMAK DEĞİL, KİŞİLERİN EN İYİ PERFORMANSI ELDE EDECEĞİ KURGUYA SAHİP OLMAKTIR”

Sizinle 2011 yılında yaptığımız röportajda vurgu yaptığınız konulardan biri de performans yönetimiydi, “Rekabete karşı birlikte hareket edebilmek çok önemli, bu nedenle performans yönetimi hep birinci gündem maddesi olacak” diyordunuz. Şimdi nasıl bakıyorsunuz performansa?

Hayatımızda dahil olduğumuz ilk performans değerlendirme süreci, okulda ilk karne alışımızla başlıyor. Karnenin solunda dersler, sağında davranışlara dair notlar var. Bizim kuşağımızda davranış kısmına her ne kadar önem verilmemiş de olsa, bugün en fazla üzerinde durulması gereken konu bu: Sosyal duyarlılığı düşük bir kişinin, tüm ekibi yüksek bir enerjiyle yönetmesini ya da soyut düşünce becerisi zayıf birinin, inanılmaz analitik beceri gerektiren bir işi yapmasını bekleyemezsiniz. 

Bu nedenle performans yönetimi birlikte koşmak değildir. Performans yönetimi, kişiyi ileri doğru götürmeye çalışmak da değildir. Bizim görevimiz insanların en iyi performansı elde edeceği kurguya sahip olmaktır. 

Bunu yapabilmek için de önce hedef yapınızın doğru olması, ardından da bu hedefleri yerine getirecek olan çalışanlardan beklenen davranışların doğru tanımlanması gerekir. 

Bu nedenle biz kurduğumuz Performans Yönetimi ve Gelişim Departmanı ile önceliği hedeflemenin doğru olmasına verdik. Bir taraftan da yetkinlik modelimizi tekrar çalışarak sadece görevin gerekliliklerine değil yönetim kademelerinde de hızla sayısı artan Y kuşağına bu hizmeti sunup kuruma ve kişinin kendisine sağladığı faydayı birlikte artırmak istiyoruz. 

Bunu yaparken de çalışanların kendi tercihleri ile gelişimine vereceği katkıyı ön planda tutmaya çalışıyoruz. İyi bir akademi kurgumuz var. Yapı Kredi Bankacılık Akademisi’nde bankacıların bankacılarını yetiştirmek istiyoruz. Ama sadece akademik anlamda bankacılar değil kendi iş yaşamında dokunduğu herkese karşı “iyi olan insan” yaklaşımının elden geldiğince geliştirilmesini sağlamak istiyoruz. 

Eğitim gelişim tarafında yeni uygulamalarınız var mı?

Bu konuda da moda olan tanım ya da kavramlar yerine yine kurumun ve çalışanların ihtiyaçlarına odaklanıyoruz. Geçmişte 2 günde aldığımız eğitimi 4 saate sıkıştırmak benim için yenilikçi olabilir ama çalışanların beklentisinin bugün geldiği nokta teknolojinin beraberinde getirdiği hız ise, buna odaklanmak gerekiyor. 

Bu nedenle biz teknolojinin farklı unsurlarını hem kurumun hem de kişinin ihtiyaçları doğrultusunda birleştirmek durumundayız. Örneğin sunduğumuz e-eğitimlerde finansal matematik de olmalı, çocuğu satranç oynayan çalışanlarımızın yararlanması için satranca ilişkin ipuçları da… 

Bu doğrultuda çok kısa süre önce kendi YouTube kanalımız olan Biztube’u hayata geçirdik. YouTube bugün en fazla kullanılan bilgi paylaşım kanallarından biri. Biz de bu mecrayı, eğitim departmanımızın değil tüm çalışanlarımızın kısa ve çarpıcı mesajlarını paylaşabileceği bir bilgi paylaşım platformu olarak kullanmak istedik. Burada bir operasyon yönetmeni kendi konusuna yönelik bir video da gönderebiliyor, bir çalışanımız takım çalışmasını nasıl gördüğüne ilişkin eğlenceli bir içerik de. 

Bu kanal bir süre sonra, konu başlıkları biriktiğinde aradığımız her şeyi bulabileceğimiz görsel bir kütüphaneye dönüşecek. 

ÇEVİKLİK KAVRAMINA BAKIŞIMIZ FARKLI, SÜREÇ SAHİPLİĞİ KAVRAMINI YERLEŞTİRMEYE ÇALIŞIYORUZ

Şu anda neler var ajandanızda?

Mevcut yetkinlik modelimizi, günün gerekliliklerine göre uyarlamak konusundaki çalışmalarımız sürüyor. Grading modelimizi de güncelliyoruz. Bunları da İK’nın içinde çevik ekiplerle yapıyoruz. 

İK’yı çevik çalıştırmayı hedefleyen kurumlar var ama biz “çevikliği” kendi içimizde farklı departmanların eğitimler alarak özel bir görev grubu şeklinde bir araya geldiği kurgular halinde tanımlıyoruz. Böylelikle İK departmanındaki arkadaşlarım hem farklı birimlerdeki arkadaşları ile bir araya geliyor hem de ilgili projenin gereklilikleri için alınması gereken tüm sertifikasyonların sahibi oluyor. 

Buradaki amacımız biraz da süreç sahibi (process owner) kavramını yerleştirebilmek. Bir kişinin işin sahibi olup bu işin süreçlerinin başka bir yerde uygulanmasını sağlamasını mümkün kılmak istiyoruz. Böylece ekipteki arkadaşlarımızın operasyonel yükü azalıyor. Yoğun operasyonla uğraşan insanların ne yazık ki kurgusal, analitik ya da performans olarak çok başarılı olmasını, yorulmamasını, aynı heyecanı sürdürmesini bekleyemezsiniz. Bu nedenle çevikliğe bu şekilde bakarak ilerlemek çok önemli bence. 

İnsan Kaynakları’nın gündeminde bundan sonra neler olacak sizce?

Ben liderlik üzerine verilecek kavganın daha da sertleşerek devam edeceğine inanıyorum. Sonuç olarak liderlik, bir toplumu, bir ülkeyi ya da şirketi bir yerden bir yere götürmekle ilgilidir ve taş devrinde de orta çağda da önemliydi; şu anda konuştuğumuz dijital çağda da önemini koruyacak.  

Bu nedenle bugün ve gelecekte, liderliğe önem veren şirketler kazanır. Kişileri liderliğe hazırlayacak yolları tanımlayan, çalışanlarına bunun olanaklarını sunan, performans – potansiyel eğrilerini doğru belirleyen şirketler kazanır. CEO’su ile İK’cısı arasındaki bağlantıyı doğru kuran tüm şirketler kazanır. Burada İK’ya düşen görev; evrensel doğrular ile kurumun doğrusunu harmanlayıp sonucu kurumun stratejilerine hizmet edecek şekilde sunabilmektir. 

Şuna gittikçe daha fazla inanıyorum: Rakamlar bir şirketin beyni, çalışanları kalbidir. İK da beyinle kalp arasındaki bağlantıyı sağlayan sinir sistemidir. 

Yapı Kredi bünyesinde neler yapıyorsunuz liderlik gelişimi konusunda?

Yapı Kredi’de  liderlik gelişimi konusunda uzun zamandır oldukça değerli yatırımlar yapılmış. Biz bu yatırımların sonuçlarını gerek genel müdürlükte gerekse sahada biraz daha görünür hale getirmeyi hedefliyoruz. 

Yönetici adaylığından yöneticiliğe, yöneticilikten orta kademe yöneticiliğe, sonrasında da liderlik pozisyonlarına geçişte nelere ihtiyaç duyulacağı, bu ihtiyaç duyulan alanların nasıl doldurulması gerektiği her zaman gündemimizde. Çalışanlarımızın yönetmenken aldığı eğitimin, müdürlük pozisyonuna geçerken eksik parçaları tamamlanarak sunulması gerektiğine inanıyoruz. Fark bu şekilde yaratılır. Aksi durumda her şeyi tekrar etmeye devam ederiz. 

“İNSAN HAYALLERİ İÇİN YAŞAR” 

Son olarak: Deneyimli bir yönetici olarak gençlere vermek istediğiniz mesajlar var mı?

Emeklilik yaşının 65 olması moral bozmasın, tam tersi moral versin. Hata yapmak için artık daha fazla vaktiniz var. Kendinize güvenmekten asla vazgeçmeyin. Çünkü ancak bu sayede hata yaptıktan sonra ayağa kalkar ve yolunuza devam edersiniz. Hep deneyin, hep çabalayın. Ve hayal kurun. Sadece 3 ya da 5 yıl sonrasını değil, daha uzun vadeli geleceği hayal edin. Çünkü insan hayalleri için yaşar. Uzun vadeli hayalleri için yaşamayan, ay sonundaki maaş, yazın yapacağı tatil için çalışır. Bu da dolu bir hayat için yeterli değildir.