HSBC’de her şey “En Sağlıklı İnsan Sistemi” için...

Mart sayımız için bir araya geldiğimiz HSBC Türkiye İK Genel Müdür Yardımcısı Funda Temoçin Aydoğan ile sadece En Sağlıklı İnsan Sistemi’ni değil başarılı transformasyon sürecini, kültürel dönüşüm ve çalışan mutluluğuna etkilerini, değişen çalışma kültürünü, ortamını ve iş yapı şeklini, çalışanları dahil ederek hayata geçirilen inovatif İK uygulamalarını da konuştuk.

HSBC’nin içinden geçtiği dönüşüm süreci ile başlayalım. Temel olarak neler değişti bu dönemde?

Dönüşüm hikayemiz 2016’da başladı. Bu süre içinde stratejimizi, kültürümüzü, teknolojimizi baştan sona yeniden yapılandırdık. Eskiden daha geniş bir ağ içinde hizmet sunarken, artık daha odaklı ürün grupları ve müşteri segmentleri ile ilerliyoruz. Şube ağımızı da bu doğrultuda yapılandırdık.

Tüm bunlar olurken teknolojimizi de değiştirdik; 484 milyon TL tutarında altyapı yatırımı yaptık ve projemizi 2018 yılında hayata geçirdik.

Kültür tarafında neler oldu?

Elbette bu değişimin kültür tarafında da yaşanması gerekiyordu. 2017’nin sonunda “Düşün Gerçekleşir” değer önermesiyle, çalışanlara yeni kültürel dönüşüm projemizi anlattık.

İnsanı önceleyen yaklaşımımızla çalışma arkadaşlarımızın mutluluğuna ve esenliğine çok önem veriyoruz. ‘Düşün Gerçekleşir’ olarak adlandırdığımız işveren markası altında çeşitli kurum içi ve kurum dışı aktiviteler düzenliyor, çalışma arkadaşlarımızın özel hayatlarında da onlara destek olacak inisiyatifleri hayata geçiriyoruz.

Elbette bunu yaparken mutlaka çalışanlarımızı sürece dahil ettiğimizi de vurgulamak isterim.

Bu doğrultuda, her fonksiyon ve iş kolundan birer temsilcinin yer aldığı Çalışan İletişim Komitesi’ni kurduk. Bu komitedeki çalışanlarımız, İnsan Kaynakları olarak tasarladığımız programların çalışan bakışıyla ne kadar gerçekçi olduğunun geri bildirimini, biz daha programı hayat geçirmeden veriyor.

Tabii bu arada onlardan gelen önerileri de alıyoruz. Onlardan gelen geri bildirim üzerine inşa ettiğimiz İK inisiyatifleri çok kıymetli oluyor ve çalışanlar tarafından daha sıkı sahipleniliyor.

Şu anda nasıl bir İK yapılanmanız var?

İnsan Kaynakları ekibimiz 30 kişiden oluşuyor; globaldeki yapıyı burada da devam ettiriyoruz.

Ücret ve yan haklar, eğitim ve gelişim, İnsan Kaynakları operasyonları ve işe alım gibi konu uzmanlarının yanı sıra üretilen bilgi, deneyim ve derinliği iş koluna aktaran danışmanlarımız mevcut.

Bu arkadaşlarımız çalışanlarımızla olan iletişim bağını da güçlendiren bir prensipte görev yapıyor.

Ekip olarak, HSBC Türkiye dünyasındaki yaklaşık 2 bin 500 çalışanımız için hizmet üretiyoruz.

Bu dönüşüm süreciyle birlikte temel olarak hangi uygulamalara imza attınız?

HSBC’nin globalde önemle üzerinde durduğu nokta; organizasyonlarımızda En Sağlıklı İnsan Sistemi’ni kurgulamak. Bu felsefeyi her ülke kendi inisiyatifinde tanımlıyor.

Biz de yüzlerce çalışanımızla yaptığımız workshop’un ardından 2018'de bunu kendi kültürümüze yansıtmaya başladık. İş ve ev hayatını ayrı tutmak çok doğru değil; yaşam bir bütün sonuçta. Genellikle hep iş – özel hayat dengesinden söz ediliyor ancak bunu yaparken bütünü ele alamıyoruz.

Bu nedenle En Sağlıklı İnsan sistemi kapsamında tek bir hayatta 360 derece uygulamalar yapmaya karar verdik.

Tüm uygulamalarımızı çalışanlarımızın esenlik halini (wellness) dikkate alarak hayata geçirmeye başladık ve onların içinde bulunduğu manevi, zihinsel, finansal unsurları da dikkate alarak yapılandırılmış bir program inşa ettik.

Nedir bu programı oluşturan uygulamalar?

Herkesin hayatının birbirinden farklı aktığının bilincinde olduğumuz için “uzaktan çalışma” konseptini bu yıl hayata geçirdik.

Sistem dahilinde olan çalışanlarımız haftanın bir gününü dilediği yerde çalışarak geçirebiliyor. Böylece onlara, hayatlarını planlamak için bir alan açmış oluyoruz.

Çalışanlarımız ve ailelerinin pek çok farklı konuda destek alabileceği bir çalışan destek sistemimizin olması da En Sağlıklı İnsan Sistemi kapsamında olumlu geri bildirimler aldığımız bir uygulama…

Tüm bunların yanı sıra iletişimi ve iş birliğini artırmak amacıyla açık ofis konseptine geçtik. Artık Genel Müdürümüz dahil, kimse kendi odasına, masasına sahip değil.

Bu sayede farklı ekiplerle, farklı birimlerle bir araya geliyoruz; bu da birbirimizden daha fazla haberdar olmamızı sağlıyor.

Öte yandan esnek saat uygulaması ile yine çalışanlarımıza kendi hayat önceliklerini yönetebilecekleri bir alan yaratmaya çalışıyoruz.
 

Belli bir süredir bizimle birlikte çalışan arkadaşlarımıza; ruhunun neye ihtiyacı varsa onu yapabilmeleri için 6 aya kadar Kariyer Molası sunmaya başladık. Kimi zaman yurtdışında bir master programına gitmenin ya da kariyerine ara verip biraz dünyayı dolaşmanın, çalışanlarımızın ihtiyacı olabileceğini biliyoruz. Bu arkadaşlarımız, söz konusu molanın ardından rollerine geri dönüyor. Bu, önemli bir yetenek tutma aracı haline de geliyor.

Bunun yanı sıra, çalışanlarımıza Gönüllülük İzni sunuyoruz. HSBC Türkiye olarak eğitim ve çevre konusunda destek verdiğimiz projelerde yer almak isteyen çalışanlarımızın, topluma geri verme ihtiyacını karşılayabilmesi için alan ve koşulları yaratmaya çalışıyoruz.

Sözünü ettiğim bu uygulamalar sayesinde dönüşüm sürecinde çalışanlarımız gerçekten farkı hissetti, çok olumlu geri bildirimler verdi.
 

“BİZ GÜVEN İŞİNDEYİZ; BU NEDENLE ÇALIŞANLARIMIZIN SATIŞ DEĞİL, 
MÜŞTERİNİN İHTİYACINI KARŞILAMA HEDEFİ VAR”

Dönüşüm sürecinde farklı projelere imza atılan HSBC’deki önemli uygulamalardan biri de performans konusunda hayata geçirilmiş. Bunlardan biri de sahadaki çalışanlara satış hedefi verilmemesi…. Aydoğan’ı dinliyoruz: “HSBC olarak biz ‘güven işi’ndeyiz. Amacımız, müşteriye gerçekten ihtiyacı olan ürünü sunmak. Bu nedenle çalışanlarımız, ürettikleri büyüklük doğrultusunda gelirlerini artırıyor. Örneğin mali suç riski, bizim kurumumuzda gerçekten çok önemsenen, farklı şekilde de altı çizilen değerlerden biri. Eğer mali suç riskini engellemiş bir çalışanımız varsa, yaptığı satıştan kaybetmiş bile olsa onu farklı bir şekilde ödüllendiriyoruz. Bu sayede kendimizi konumlandırdığımız noktadan asla uzaklaşmıyor; yaratmak istediğimiz güven bağını güçlendiriyoruz”.
 

Geriye dönüp bakınca dönüşüm sürecinin başarılı olmasını siz nelere bağlıyorsunuz?

Değişim ve dönüşüm dönemlerinde, şeffaflığı sağlamadığınız sürece kişisel ve sübjektif yargılar ortaya çıkabiliyor. Bu nedenle şeffaflık ve bire bir iletişim çok önemli. İletişim kaslarını sürekli kullanmak gerekiyor.

Bu yönde çok sayıda konsept geliştirdik. Bunlardan biri, sözünü ettiğim Çalışan İletişim Komitesi, diğeri ise yönetim sorumluluğu olan çalışanlarımızla her çeyrek dönemde bir araya geldiğimiz “Open Dialogue” toplantıları oldu.

Bunların yanı sıra, üst yönetimin Çalışan İletişim Komitesi ile bir araya gelerek, herhangi bir hazırlık yapmadan onların sorularını yanıtladığı “Zor Sorular” adında yeni bir inisiyatif başlattık. Bu da şeffaflık ve güven konusunu beraberinde getirdi.

Bu sene yaptığımız önemli iletişim aktivitelerinden bir diğeri de her tepe yöneticiyi örgütün başka birimlerinin temsilcileri ile her ay bir araya getirmek oldu. İK olarak bu platformda konuşulanları bir aksiyon planı içinde takip ettik.

Anlayacağınız, ortak amaca gittiğimizi bilmek, bizi bu dönüşüm döneminde birbirimize daha çok bağladı.

Peki, bu süreçte İK’nın rolü nasıl değişti?

Tıpkı özel hizmet bekleyen dış müşteri gibi iç müşterilerimize de bunu sunmamız gerektiğinin bilincindeyiz. Sistemleri, programları kitlelere göre tasarlamak elbette mümkün ama kişisel dokunuşu unutmamak gerekiyor. Bu nedenle çalışanımız için hayat döngüsünü netleştirme, bu kişisel dokunuşları yansıtma vizyonuyla hareket ediyoruz.

Bunu yaparken de çalışanlarımızı da süreçlere dahil ederek yaratıcı olmayı, yeni beklentileri karşılayacak değişiklikleri, ürün ve hizmetleri sunmayı hedefliyoruz.

Bu doğrultuda dönüşüm sürecinde hayata geçirdiğimiz inovatif projelerden biri, çalışanın kariyeri, performansı ve eğitim süreciyle ilgili kararları kendisinin yönettiği bir platform geliştirmek oldu. Biz İK olarak kendimizi bu araçları sunan, bu yolculukta çalışanlarımıza rehberlik eden, onları zenginleştiren bir departman olarak konumlandırıyoruz.

Geçen sene performans sistemimizde yaptığımız değişimle birlikte çalışanlarımıza; kendi yetenek profillerine giriş yaptıkları, 360 derece geri bildirim alabilecekleri, gelişim planlarını oluşturabilecekleri bir platform geliştirdik. Bu platformun en güçlü yönlerinden beri, çalışanlarımızın tüm global fırsatları da görüntüleyebiliyor olması. HSBC’nin en büyük güçlerinden biri olan bu fırsatlar, yeteneği tutmak açısından da önemli.

İK olarak nereye gitmek istiyorsunuz?

2019’da özellikle En Sağlıklı İnsan Sistemi vurgusunu daha tanımlı hale getirebileceğimizi düşünüyoruz. Bu doğrultuda önümüzdeki senenin hedeflerinden biri, sürekli performans sistemini mümkün kılacak uzun soluklu bir eğitim programıyla tüm yönetim kademelerimizdeki yetkinliği geliştirebilmek…

Öte yandan, yeteneğin gerçekten doğru planlandığı, yeteneğin kendini doğru donatmasını sağlayacak birtakım yapılar hayata geçirmek de hedeflerimiz arasında.

Yine tutundurma kısmında yenilikçi fikirler üzerinde çalışıyor; M-Board projemiz ile yeni nesli hayatımızın içine daha fazla katmak istiyoruz.

Bu arada, HSBC’den ayrılmış ama gönül bağı süren eski çalışanlarımızı bir araya getirmek konusunda da ‘HSBC Alumni’ adlı bir platform kapsamında çalışmalarımız olacak.
 

“İŞ HAYATINDA KADIN KONUSU ARTIK GÜNDEME GELMEDİĞİNDE,
BİR ŞEYLER DEĞİŞMİŞ OLACAK”

İK alanında uzun yıllardır kariyerini sürdüren bir kadın yönetici ile bir araya gelmişken, iş hayatında kadın temsiliyeti konusundaki görüşlerini de öğrenmek istiyoruz Aydoğan’ın….

Türkiye’nin tüm HSBC ülkeleri içinde bu konuda iyi bir sıralamada yer aldığını belirterek sözlerine başlayan Aydoğan, “Çalışanlarımızın %63’ü kadın. Ama bizim için daha da kıymetli olan, her seviyede ve homojen bir dağılım olması. Özellikle tepe yönetim ekibindeki kadınların da yine aynı oranda temsil edilmesi bizim için çok önemli. Grup genelinde de bunun altını çizdiğimiz birtakım inisiyatifler var. Zaman zaman kendi içimizde kadın liderler buluşmaları yapıyor, başarılı kadın öykülerini ekibimizle paylaşmak için platformlar yaratıyoruz” diyor. Ancak Aydoğan’ın konuyla ilgili bir eklemesi de var: “Ancak yine de liderlik kademelerindeki temsiliyet oranını el birliği ile yukarı çekmeli; artık kadının temsiliyetini değil farklılıkların yönetimini gündemimize almalıyız”.