Yetenek yönetimi başarılı bir tedarik zinciri ile mümkündür!

Tüm liderlerin yuvada yetiştirildiği 1950’ler ve 60’lardaki geleneksel yönetim geliştirme sistemlerinin en çok üzerlerinde durdukları nokta olan yetenek kıtlığı, yüzyılın ortasındaki imalatçıların montaj parçalarının sayısının birbirini tutmaması sorununa verdikleri öneme benzer. Eğer bir şirket yeterince becerikli proje müdürü yetiştirememişse, ya tecrübesiz insanlara yeni roller vermeleri ya da projeden vazgeçmeleri gerekirdi ve sonuçta potansiyel gelirlerinden mahrum kalırlardı. Ancak o zamanlar tahminlerde bulunmak bugüne kıyasla çok daha kolaydı, mükemmel olmadıkları için de ileride kıtlık yaşamaktan kaçınmanın tek yolu olarak yetenek talebi tahminlerini gereğinden büyük tutuyorlardı.

Yetenek fazlası olduğunda ne yapıyorlardı?

Eğer herhangi bir süreçte bir yetenek fazlası ortaya çıkarsa, onu denetmenlik mevkiinde park etmek oldukça kolaydı, tıpkı gereğinden fazla gelen bir montaj parçasının zamanı gelinceye kadar rafa kaldırılıp bekletilmesi gibi. Bir organizasyonun insan-sermayesi arzı dolabına benzer bir sisteme sahip olmasını önermek biraz absürt gelebilir ancak bu düzen, organizasyon-adamı periyodunda aşırı boyutta yaygındı.

Daha ucuz ve daha az yıkıcı etkileri olabileceğini düşündüğümüz yerlerde dahili yetenek geliştirme çabaları halen akla uygun gelmektedir. Ancak dışarıdan yetenek transferi hem çok daha hızlı hem de çok daha uygun olabilir. Bu yüzden en mükemmel yaklaşım, her ikisinin bir kombinasyonundan oluşan bir çözümü kullanmaktır. Karar verilmesi gereken nokta ise her birinden ne kadar kullanılacağıdır.

İşe koyulmak için öncelikle yetenek talebini kesin olarak tahmin etmemiz gerektiğini söyleyen fikirden vazgeçmemiz ve onun yerine tahminlerimizin, özellikle de uzun vadeli olanların, hiçbir zaman kusursuz olamayacağı gerçeğini kabullenmemiz gerekir. Herhangi bir ürünün, sürekli değişen organizasyonel yeniden yapılanmalarda ve stratejilerde, bir yıl sonra göreceği talebi tahmin etmenin başarı oranının ancak yüzde 33 oranında kaldığı gerçeğini göz önüne alarak, şirketin tamamının birkaç yıl sonraki yetenek talebini şimdiden tam olarak tahmin edebilmekten bahsetmek hayal kurmaktan öteye geçemez.

Yetenek yönetiminde tedarik zinciri perspektifi, dört temel prensibe dayanır; ikisi, talebin belirlenmesiyle ilgili riskleri ve diğer ikisi de arz tarafındaki belirsizlikleri adresler.

Aşırı sayıda yetenek bulundurmak oldukça pahalıya patlar, o yüzden şirketler ileride neye ihtiyaçları olacağını belirlerken cimri davranmalı ve herhangi bir açıkla karşılaşma ihtimallerine karşılık da dışarıdan transferler yapmayı planlamalıdırlar. Bazı pozisyonlardaki boşlukların, dışarıdan yapılan atamalarla doldurulması kısmen daha kolaydır, bu yüzden firmaların biricik kaynaklarını, geliştirme sürecinde dağıtırken birkaç kere düşünmeleri şarttır: Yetenek yönetimi, herhangi bir mevki değildir, bir yatırımdır.

Uzun vadeli yetenek tahmini artık geçersiz bir kavramdır!

Capital One ve Dow Chemical gibi öncü kurumlar artık uzun vadeli yetenek tahminleri yapmaktan vazgeçtiler ve kısa vadeli simülasyonlara yöneldiler: Aktif yöneticiler, işletmenin önümüzdeki birkaç yıl boyunca ihtiyaç duyacağı yetenek talebi tahminlerini yetenek planlayıcılarına verirler; planlayıcılar ise kendilerine bu gereksinimlere göre yetenek bazında neye ihtiyaçları olduğunu söyleyen sofistike bir simülasyon yazılımı kullanırlar. Sonra bu süreci, farklı varsayımlarla tekrarlayarak yetenek tahminlerinin ne kadar isabetli olduğunu kestirmeye çalışırlar. İlgili yetenek gereksinimleri çok fazla çıkan yöneticiler genellikle iş planlarını yeniden gözden geçirmek zorunda kalırlar.
 Operasyon müdürleri, talep belirsizliğini yönetmenin en önemli kısmının, gereğinden fazla ya da az tahminlerde bulunmakla ilgili maliyetlerden kaynaklandığını iyi bilirler. Ancak, gereğinden fazla yetenek geliştirmeye karşılık gereğinden az yetenek geliştirmiş olmanın maliyeti nedir? İşgücü planlayıcıları geleneksel olarak her iki durumda da hem maliyetlerin hem de risklerin eşit olacağını varsayarlar: bu şu anlama gelmektedir, eğer önümüzdeki yıl boyunca 100 adet bilgisayar programcısına ihtiyacımız olacağını planlamış ve yıl sonunda 10 tane fazla veya 10 tane eksik programcı olduğunu belirlemişsek her iki durumun da olumsuz etkisi aynı olacaktır.

Ancak, bu öneri, pratikte nadiren bu şekilde işler. Ve 1950’lerin şartlarının aksine, bugün çalışanlar işlerinden çok kolay ayrılabildiklerinden dolayı aşırı tahmin yapmanın riski düşük tahmin yapmaktan çok daha büyüktür. Eğer gerekecek olanın altında tahmin yapmışsak, açığı kapatmak için pazardan kolaylıkla yetenek bulunabilir. İşe alma başına maliyet, çalışanın yeteneği hakkındaki belirsizlikle birlikte elbette daha büyük olacaktır ancak bu maliyetler çalışanları elde tutmanın maliyetiyle kıyaslandığında daha sınırlı kalacaktır. Madem ki, gereğinden fazla tahmin yapmanın maliyeti daha yüksek, o zaman biz de 100 programcıdan daha az yeteneği geliştirmek istemeli ve bir şekilde eleman açığımız olacağını bekleyerek ileride pazardan transfer yapmak zorunda kalacağımızı planlamak zorundayız.

Eğer 100 kişilik tahminimizin kesinleşecek bir öngörü olduğunu düşünüyorsak gerçek talebi aşmamak için içeriden 90 kişiyi yetiştirmeli ve dışarıdan da 10 kişiyi transfer edeceğimizi planlamalıyız. Eğer tahminimizin çok da gerçekçi olmadığını düşünüyorsak, o zaman daha az insanı mesela 60 kişiyi yetiştirmeyi ve kalanını da dışarıdan transfer etmeyi istemeliyiz.

Yetenek tahmin getirilerini ve götürülerini değerlendirebilmek için aşağıdaki bilimsel tahmin yöntemlerinden faydalanılabilir:

• Bu yeteneğe ne kadar süre boyunca ihtiyacınız olacak? Yeteneğe ne kadar uzun süre ihtiyacınız olacaksa dahili geliştirmeye yapacağınız yatırımın kendini geri ödemesi de o kadar kolay olacaktır. 


• Bu yeteneğe ihtiyaç duyacağınız süreyi ne kadarlık bir doğruluk oranıyla tahmin ettiniz? Tahminin doğruluk oranı azaldıkça dahili geliştirmenin ve dolayısıyla dışarıdan transfer yapmanın maliyeti ve riski de o derece artacaktır.


• Zorunlu iş becerilerine sahip olmayan adaylar için özel bir geliştirme sürecine yatırım yapmanıza gerek kalmadan, bunları işte çalışırken öğrenebilecekleri, beceri ve görevlerin tanımlandığı hiyerarşik bir yapınız var mı? Özellikle işlevsel alanlarda bu durumla çok sık karşılaşılır. Bu yapı ne kadar sağlam kurulmuşsa yeteneklerin içeriden yetiştirilmesi de o kadar kolay olur.


• Organizasyonun mevcut kültürünü korumak ne kadar önemli? Özellikle üst düzeylerde dışarıdan yapılan transferlerde, yeni gelenler yeni normlar ve değerlerle birlikte geleceklerinden şirket kültürünü değiştirmeye başlarlar. Eğer şirket kültürünün değişmesi zaten istenen bir şey ise dışarıdan yapılan bir atama bu isteği gerçekleştirecektir, ancak bu değişim bazen hiç de önceden arzulanmadığı yönde olabilir.

Bu sorulara verilecek yanıtlar, aynı şirketteki farklı işlevsel alanlar ve farklı görevler için birbirinden taban tabana zıt olabilir. Örneğin, alt düzey işlerde zorunlu beceriler zaten kolaylıkla bulunabildiğinden açık pozisyonlar kısa sürede ve ucuz bir yoldan doldurulabilir ve gereğinden az tahmin yapmanın maliyeti de oldukça düşüktür. Üst düzeyde beceriler isteyen pozisyonlar için ise gereğinden az tahmin yapmanın maliyeti yüksektir çünkü dışarıdan transfer yapmak için bir kelle avcısı şirkete para ödemek, belirli bir transfer ücreti vermek ve belki de yeni işe aldığınız kişinin ortama entegrasyonuyla ilgili ekstra maliyetlere katlanmak zorunda kalırsınız ve ayrıca uyumsuzluk yaşaması gibi riskleri de göze almanız gerekir.