Yetenek Ayrıştırması: Bir performans kültürü oluşturmanın ana sütü

İnsan Kaynakları profesyonelleri tipik olarak bir işin gerektirdiği beceri düzeyi, çaba ve sorumlulukla birlikte çalışma koşullarına odaklanır. Bu bakış açısından yola çıkarsak en önemli pozisyonların; en fazla beceriye sahip, en çok çalışan, en fazla sorumluluk yüklenen ve en zorlayıcı ortamlarda görev yapan çalışanlar tarafından doldurulanlar olduğunu düşünebiliriz.

Tersi şekilde ekonomistler de genel olarak, çalışanların aldığı maaşın şirkete kattığı değeri yansıttığına inanır. Böyle bakarsak, en önemli işlerin en fazla maaş alınan çalışanlarca yapılanlar olduğunu düşünebiliriz. Bu iki bakış açısındaki ortak sorun şudur: Sadece, şirketin “önemli” muamelesi yaptığı işlerin tespit edilmesine odaklanırlar; gerçekten önemli olanlar işlere değil… Bunu yapmak için de organizasyon şemasından ya da ücretlendirme sistemlerinden yola çıkmak yerine, stratejiden ilerlemek gerekir.

Bu nedenle bizler üst düzey pozisyonu belirleyen iki karakteristik özellik bulunduğuna inanıyoruz: Birincisi, tahmin edeceğiniz gibi bu pozisyonun bir şirketin stratejisinin bir bölümünü gerçekleştirmek konusunda ne kadar önemli olduğu… İkincisi ise, bu pozisyondaki çalışanların iş kalitesinin bulunurluğu… 

Mükemmel bir işgücü, mükemmel çalışanlardan oluşur. Bundan daha açık ne olabilir ki? Bu yüzden, pek çok şirketin son yıllarda bu kadar enerjisi yüksek performanslı oyuncular diye bilinen çalışanların tespit edilmesine, geliştirilmesine ve elde tutulmasına ayırması son derece normaldir. Dünyanın en büyük şirketleri yüksek performans gösteren ve yüksek potansiyel sahibi olan çalışanları yönetmek ve motive etmek için son derece güzel geliştirilmiş sistemlere sahiptir.

Yönetim düşünürleri de bu yaklaşımı destekler: Çalışanlar arasında yapılan yeteneğe dair yapılan ayrıştırmayı “bir performans kültürü oluşturmanın ana sütü” diye tanımlar. Ancak sadece yüksek performanslı oyunculara odaklanmak, işe tersten başlamak anlamına gelebilir. Çünkü sonuç olarak yüksek performans gösterenler eğer piyasaya yönelik çalışmalarda bulunmuyorsa, organizasyona çok fazla katma değer sağlamayacaktır. Onlar ancak “doğru karta oynamak” üzere yönlendirilirse etkili olabilirler. Bu da şirketin stratejisi için olmazsa olmaz olan işlerle eşleştirilmeleri anlamına gelir.

Bunun da kulağa ne kadar aşikâr geldiğinin farkındayız. Ama yine çok az şirketin, stratejik olarak önemli olan üst düzey pozisyonlarınısistematik olarak belirlediğini, ardındanda bu pozisyonları dolduracak yüksek performanslı oyunculara odaklandığını görmek şaşırtıcıdır. Hatta daha da az şirket üst düzey pozisyonlarını, üst düzey oyuncuların bu kritik rollerde ihtiyaç duyulan yüksek performansı gösterecek şekilde yönetir. 

Geleneksel inanış, en fazla yeteneğe sahip olan firmaların kazançlı olduğunu savunsa da bizler (yüksek performans gösteren kişileri şirkete çekmek, seçmek, geliştirmek ve elde tutmak için gereken finansal ve yönetimsel kaynakları dikkate aldığımızda) şirketlerin tüm pozisyonlara üst düzey oyuncuları yerleştiremeyeceğine inanıyoruz. Şirketlerin işgücü yönetimine bir portföy yönetimi mantığı ile yaklaşması gerekiyor. En iyi çalışanlar stratejik pozisyonlara yerleştirilmeli, iyi performans gösterenler destek pozisyonlarına konulmalı ve performans göstermeyen çalışanlar ile katma değer yaratmayan işler elimine edilmelidir. 

Bu yaklaşımı başarılı bir biçimde işgücü yönetimine uygulayan pek çok şirketin deneyiminden yola çıkarak, yararlı bir yöntem öneriyoruz. (Bu şirketlerden bazıları ile danışman olarak da çalıştık.) Bu noktada, unutulmaması gereken şu: üst pozisyonlarının etkili yönetimi, orta kademe ve alt kademe pozisyonlarının da zekice yönetilmesini gerektiriyor. 

Bir pozisyonun stratejik önemini belirlemek için öncelikle şirketinizin stratejisi konusunda net olmanız gerekiyor. 

Organizasyonda göreceli olarak katma değer yaratan işler, geleneksel olarak bir ya da iki yolla değerlendiriliyordu. Bu durumda şu çok açık: Bir pozisyonun stratejik önemini belirlemek için öncelikle şirketinizin stratejisi konusunda net olmanız gerekiyor. Fiyat bazında mı rekabet ediyorsunuz yoksa kalite mi? Rekabet avantajınızı toplu tüketim mi sağlıyor? Bu sorularınızın yanıtını verdikten sonra stratejik yeterliliklerinizi (niyetlendiğiniz rekabet avantajını yaratmak için gereken teknoloji, bilgi ve becerileri) belirlemeniz şart. Örneğin, Wal-Mart’ın düşük fiyat stratejisi, en uç noktada lojistik ve bilgi sistemleri ile maliyet kesintilerine odaklanmayı gerekli kılar. Son olarak sormanız gereken ise şudur: Stratejiyi hayata geçirirken bu yeterlilikleri kullanabilmem için hangi işler kritik önem taşıyor?

Bu tür pozisyonlar, desteklediği stratejilerin sayısı kadar değişkendir. Burada önemli olan, hiçbir stratejik pozisyonun kendiliğinden oluşmadığını akılda tutmaktır. Dahası, bu pozisyonlar göreceli olarak ender bulunur (işgücünün yüzde 20’den azı) ve genellikle organizasyonda dağılmış durumdadır. Bu nedenle AR-GE departmanındaki biyo-kimyager de pazarlamadaki saha satış temsilcisi de stratejik olabilir. 

Peki kişilerin halihazırdaki işlerinde gösterdiği performansta söz konusu olan değişkenlik neden bu kadar önemlidir? Çünkü tıpkı diğer görevlerde olduğu gibi iş performansındaki değişim de yukarı doğru uzanan bir potansiyeli ifade eder: Bu kritik rollerdeki bireylerin ortalama performansını artırmak kurumsal değerde büyük farklar yaratabilir. Dahası, eğer bu değişkenlik şirketler arasında da mevcutsa, pozisyonu stratejik olarak önemli hale getirerek belli bir firma için rekabet avantajı kaynağı olabilir. 

Bir şirketin başarısında temel olan satış pozisyonları, bu noktada iyi bir örnek olabilir: Performansı, şirketin satış ekibinin yüzde 85’lik dilimi içinde yer alan bir satış temsilcisi yüzde 50’lik kısımdaki bir kişiyle kıyaslandığında genellikle beş ile on kat arası daha fazla gelir sağlamış olur. Ancak burada sadece fazla ya da daha az değer yaratmaktan söz etmiyor, “değer yaratmaya” karşılık “değer yok etme” potansiyelini de dile getiriyoruz. 

Performansta büyük değişkenlik yaratmayan stratejik işler, giriş seviyesi olarak tanımlananlar için bile göreceli olarak azdır. Bunun nedeni bu işlerdeki performansın, görevi yerine getirmek için uzmanlıktan daha fazlasını gerektirmesidir. Kasiyerlik işini ele alalım. Genel mekanizmalar zor değildir. Ancak eğer pozisyon, müşterinin satın alma deneyimine vurgu yapan bir perakende stratejisinin parçasıysa, iş elbette ürünlerin kaydedilmesi ve gülümseyerek müşteriden para alınmasından daha fazlasını gerektirecektir. Bu durumda kasiyerden örneğin, müşterinin satın aldıklarını gözlemlemesi ve mağazaya tekrar geldiğinde satın almayı isteyebileceği ürünleri önermesi beklenebilir. Bu tür durumlarda kişinin performansında farklı kriterler ön plana çıkacaktır. 

Bazı işler yüksek değişkenlik seviyesi gösterebilir ama pek az stratejik etki yaratır. Bu nedenle bu tür işlerdeki bütünsel performans seviyesinin dramatik biçimde artırılması da değişkenliklerin daraltılması da rekabet avantajını geliştirmede bir fırsat yaratmayacaktır. 

Bazı işler de potansiyel olarak stratejik öneme sahip olmasına karşın rekabet avantajı açısından pek az fırsat sunar. Çünkü herkesin performansı zaten en yüksek seviyededir. Bu hem işin standart doğasından hem de şirket ya da endüstrinin (eğitimler ya da özenli işe alım sistemlerine yatırım yapması sayesinde) çalışanların ortalama performansını artırmış olmasından kaynaklanabilir. Örneğin bir pilot pek çok havayolu şirketinin stratejik güvenlik hedefine en kilit katkılarda bulunan kişidir. Ancak pek çok pilot yüksek performansını, düzenli eğitimlere ve hükümetin düzenlemelerine borçludur. Bazı pilotların performansının güvenli olmayan bir kategoriye düşmesinin stratejik başarısızlık getireceğinden kuşku yoktur. Güvenlik konusunda bir pilotun performansını artırmak pek de mümkün değildir ve marjinal katkılar olası olmasına karşın rekabet avantajı için bir fırsat oluşturması söz konusu olamaz. 

Bu nedenle bir işin, üst düzey pozisyonu olarak tanımlanabilmesi için hem stratejik etki hem de performans değişkenliği kriterlerine sahip olması gerekir. Bu iki belirleyici karakteristik özellik, üst düzey pozisyonunu orta kademe ve alt kademeden ayıran pek çok farklı özelliği doğurur. (Örneğin pozisyonun, gelirleri artırma ya da maliyetleri azaltma potansiyeli gibi…) 

Orta kademe pozisyonları, üst düzey pozisyonlarını destekleyen ve dolaylı olarak stratejik olanlardır.Ya da potansiyel olarak stratejik olmalarına karşın hali hazırda pek az performans değişkenliği göstererek rekabet avantajı için önemli fırsatlar sunmazlar. Orta kademe pozisyonları çok fazla katma değer yaratmamasına karşın, genellikle bunun korunması için önemlidir. 

Alt kademe pozisyonları şirket stratejisinin ileri götürülmesinde hiçbir rol oynamaz, değer yaratılması ya da korunmasında pek az etkileri vardır ve aslında belki de bunlara hiçbir şekilde ihtiyaç duyulmaz. 

Üst düzey pozisyonlarının, firmanın hiyerarşisi ile hiçbir ilgisi olmadığını belirtmekte yarar var. (Ki üst düzey yönetici ekipleri genellikle hiyerarşiyi, organizasyondaki kritik ve fırsat dolu rolleri tanımlamak için bir kriter olarak kullanır.) Sizin için olduğu kadar, bir tepe yöneticinin de kendi işini şirketteki en kritik pozisyonlar arasında görmesi doğaldır. Oysa kasiyer örneğinde gördüğümüz gibi A pozisyonları organizasyonun genelinde bulunabiliyor. Üstelik bunlar, yaratıcı performans göstermeyi gerektirmeyen ve şirketin stratejisine doğrudan katkıda bulunan göreceli olarak basit işler de olabiliyor. 

Örneğin, şirketin başarısında en çok etkisi olan işleri belirlemek isteyen büyük bir ilaç şirketi, pek çok üst düzey pozisyonu tespit ediyor. Ürünlerinin güvenlik ve etkililiğini test edebilme becerisi, gerekli olan bir stratejik yeterlilik olduğu için klinik denemelerinin başı ile yasal düzenlemeler ile ilgilenen bölümdeki birkaç pozisyon kritik olarak tanımlanıyor. Ancak şirket hiyerarşisi arasındaki bazı tepe görevler (üretim direktörlüğü ve kurumsal mali işler gibi…) bunların arasında yer almıyor. Bu görevlerdeki kişiler yüksek ücretler almalarına ve şirketin değerlerini korumakta kilit rol oynamalarına karşın firmanın iş modeli aracılığıyla değer yaratmıyor. Sonuç olarak şirket, stratejik işlere yaptıklarıyla kıyaslandığında bu pozisyonlara dikkate değer yatırımlar (örneğin yedekleme planlaması) yapmıyor. 

Pek çok yönetici hatalı bir biçimde işgücü yetersizliği ile işgücü değerini birbirine eşit gibi değerlendirse de üst düzey pozisyonları doldurulmalarının güçlüğüne göre belirlenemez.

Doldurulması güç olan bir iş, firmanın değerinin artırılmasında o kadar da yüksek potansiyele sahip olmayabilir. Örneğin bir ileri teknoloji ürünleri üretim şirketinde, kalite güvence müdürü ürünlerin müşterilerin beklentilerine yanıt verdiğinin garanti altına alınabilmesi için kritik rol oynar. Bu görev, bulunması güç beceriler gerektirebilir. Ancak tıpkı havayolu pilotları örneğinde olduğu gibi bu pozisyonun da şirketin başarısına etkisi asimetriktir. Çünkü zarar beklentisi çok daha dikkate değerdir: Altı Sigma seviyelerinin altına düşen kalite, elbette şirketin değerine zarar verecektir. Oysa, yükselme eğiliminde sınır yoktur: Dokuz Sigma hata oranını başarabilecek bir yönetici çok fazla katma değer sağlamayacaktır çünkü Altı Sigma ile Dokuz Sigma arasındaki fark, büyük bir değer yaratma fırsatı oluşturmak için yeterince büyük değildir. Bu nedenle, sözünü ettiğimiz tarzda bir pozisyon, doldurulması güç olmasına karşın A pozisyonu tanımına uymamaktadır. 

Üst düzey pozisyonları belirledikten sonra onları doğru yönetmeniz gerekir.

Bu sayede bu pozisyonlar ve bunların içinde görev yapan kişiler organizasyonun stratejik hedeflerini ileriye taşıyabilir. 

Bu konuda atılacak ilk adım; farklı görev ve kişilere neden farklı muamele edilmesinin gerekli olduğunu işgücünüze açıkça ve net bir biçimde anlatmaktır. Bir şirket son derece hızlı değişen rekabet ortamında şirketin başarısı için kritik olan pozisyonları hem kurum hem de iş birimleri seviyesinde tespit ediyor. Şirket bu girişimin bir parçası olarak işgücü felsefesi ve yönetim ana hatlarını içeren bir bildiri geliştirdi. Bu ana hatlardan biri de “işgücü farklılaşması”na gönderme yaparak şöyle der: “Kritik pozisyonlarda kilit yeteneklerimizin bulunması ve bu bireylerin kariyerlerinin merkezi biçimde yönetilmesi önemlidir.”

Ancak iletişim, işin sadece başlangıcıdır. Üst düzey pozisyonları aynı zamanda oransız yatırım seviyelerini de gerekli kılar. Bu rolleri üstlenen kişilerin performansının ayrıntılı olarak değerlendirilmesi, bu bireylerin aktif olarak geliştirilmesi ve cömertçe ücretlendirilmesi çok önemlidir. Ayrıca, ileride bu kişilerin yerine geçecek olanların da en iyiler olduğundan emin olunmalıdır. 

İş dünyasının farklı alanlarında böyle bir portföy yaklaşımına sahip yöneticilerin, aynı düşünme tarzını işgücüne yönlendirememesi şaşırtıcıdır. Orta kademe ve alt kademe pozisyonlarını yönetmek için de stratejilerinizin ve bu üç stratejinin bir arada nasıl çalıştığına yönelik bir anlayışınızın olması gerekir. İş dünyasının farklı alanlarında böyle bir portföy yaklaşımına sahip yöneticilerin, aynı düşünme tarzını işgücüne yönlendirememesi şaşırtıcıdır. Örneğin, şirketler çok ender olarak hem iyi hem de kötü çalışanlarına eşit derecede yatırım yapar. Bunun bir sonucu olarak da gördükleri muamele karşısında demotive olan yüksek performanslı oyuncular şirketi terk ederken düşük performanslı oyuncular şirkette kalmaya devam eder. 

Üst pozisyonları ve oyuncularına oransız yatırım yapmanız gerektiği, işgücünüzün geri kalanını göz ardı etmeniz anlamına gelmemeli.

Orta kademe pozisyonları, üst kademe pozisyonlarını destekledikleri ya da (havayolu pilotları örneğinde olduğu gibi) başarısızlıkları büyük sorunlar yaratacağı için önemlidir. Bir başka deyişle, orta kademe pozisyonları sayesinde büyük başarılar elde etmeniz mümkün olmaz ama onlar nedeniyle kayba uğramanız olasıdır. 

Stratejik olmayan alt kademe pozisyonları için dikkatli bir analiz yaptıktan sonra, zaman içinde düşük performanslı oyuncuları elimine edebileceğiniz ve dış kaynak kullanımı aracılığıyla alt pozisyonlarını ortadan kaldırabileceğiniz sonucuna varabilirsiniz.

Sonuç olarak temel amacınız pozisyon portföyünüzü yönetmek olmalıdır. Bu sayede üst düzey pozisyonlarına özel bir dikkat harcanarak doğru kişilerin, doğru işlerden olduğundan emin olabilirsiniz. Öncelikle, yüksek performanslı-vasat-düşük performanslı oyuncularınızın kim olduğunu belirlemek için geliştirilen performans kriterlerini kullanarak her bir üst pozisyonunun yüzdesini hesaplayın. Ardından alt kademe oyuncularını üst düzey pozisyonlarından çıkarmak için hızla harekete geçin ve üst pozisyonlardaki vasat performanslı oyuncuların yüksek performanslı çalışan haline gelebilmesi için çalışın. 

Yüksek performans gösteren çalışanlar geliştirmenin ve şirketin başarısına en çok katkısı olan işlerin desteklenmesinin aşikâr olduğu kesin. Ama yine de AR-GE, pazarlama ve üretim stratejileri konusunda rutin olarak zorlu kararlar alabilen firmalar, ne yazık ki aynı disiplini en önemli değerleri söz konusu olduğunda gösteremez: işgücü… Aslında uzun zamandır edindiğimiz deneyim sonucunda, en farklı AR-GE, üretim ve pazarlama stratejilerine sahip olan firmaların en jenerik ve en farklılaşmamış işgücü stratejilerine sahip olduğunu belirledik. Bu şirketlerdeki yöneticilerden biri bu alanda zor bir karar aldığında, karar genellikle işgücünün değeri yerine maliyetler ile ilişkili oluyor.