Kurumsal Kültür: Bardağın Boş Tarafını Görmek ve Doldurmak

Erdem Demirbaş
3M Türkiye Kurumsal Müşteri Yöneticisi

Bir makaleye Einstein alıntısıyla başlamak yazarını zeki göstermez elbette fakat okuyanın ilgisini çeker diye düşünüyorum. Bütün yaşamı boyunca alan teorilerine ilgi duyan Einstein yazdığı bir ders kitabında bu kavramın önemini şöyle açıklıyor:

“Fiziksel bir olayı açıklamak için asıl gereksinim duyulanın, yükler ya da tanecikler değil de bu yükler ve tanecikler arasındaki boşluk olduğunu fark etmek için büyük bir bilimsel hayal gücüne sahip olmak gerekir.”1

Einstein’ın bu hayal gücüne fazlasıyla sahip olduğundan kimsenin şüphesi yok sanırım. Onun bahsettiği bu farkındalığın insan ve ekip yönetiminin olduğu her yerde de bir izdüşümü olduğunu düşünüyorum. Bahsettiğimiz ekip bir müzik orkestrası, futbol takımı veya şirket de olsa performansı açıklamanın yolu çoğunlukla müzisyen/sporcu/çalışan (yükler ve tanecikler) üzerinden değil, bu parçaların arasındaki iş birliği ve kimyadan (alan, boşluk) geçiyor. 

İş dünyasında bu ‘alanı’ ifade eden çok güzel bir kavram var; kurumsal kültür. Her şirketin kurumsal kültürü farklı olduğu gibi herkesin bu kavramdan çıkardığı anlam da değişebiliyor. Kurumsal kültür işletmenin değerlerinden, geçmişinden ya da ürünlerinden etkileniyor ve aynı zamanda çalışanların iş yapış biçimlerini ve birbirleriyle olan iletişimlerini etkiliyor.

On yıldan biraz uzun süredir kurumsal hayatta çalışıyorum. Üç farklı çokuluslu şirkette çeşitli satış rollerinde bulundum. Her şirketin kendine özgü bir kurumsal kültürü olduğunu ilk elden tecrübe ettim. Kurumsal kültürün bir şirkete özgü yanları olduğu gibi pekâlâ şirketler arası bazı ortak paydalar ve bunların yarattığı benzer davranış biçimleri de mevcut. Bu yazıda bu ortak davranış biçimlerinden bazılarına değineceğim. Bu davranışların ortaya çıkışı bir iyi niyet sonucu veya mecburiyetten olsa da günün sonunda şirket içinde verimliliği ve çalışan memnuniyetini doğrudan etkilediğini düşünüyorum.

Okurken size tanıdık mı gelir yoksa yazdıklarımı abartılı mı bulursunuz bilemiyorum. Öznel tespitler olduğunu baştan kabul ediyorum. En azından bu öznel tespitleri birçok kez ve farklı ortamlarda yaptığım için yaygınlığı konusunda gönlüm ferah. Buyurun başlayalım.

Maymun kucakta kalmasın!

Tabir kulakları çınlasın çok sevdiğim eski bir yöneticime ait. Ne zaman bölüm olarak bizden bir rapor, sunum vb. bir katkı istense ve biz de ekip olarak bunu hazırlamanın işe/şirkete ne katacağını anlayamadığımızı söylesek bu sözü duyardık. Özetle ‘Arkadaşlar bizden istenileni yapalım, sorumluluğu üzerimizden atalım’ ifadesiydi, bu... Tam ‘Aman Ali Rıza Bey ağzımızın tadı kaçmasın’ durumu.

Bir işletmede farklı fonksiyonların varlığı ve özelleşme genelde verimliliği artırıyor. Her fonksiyonun kendi alanına odaklanmasının birçok faydası olmakla birlikte yarattığı risklerden biri fonksiyonların resmin bütünüyle ilgilenmeyi bırakıp sadece bir bölümünden kendilerini sorumlu hissetmeleri oluyor. Bunun sonucunda hangi amaca hizmet edeceği merak edilmeyen raporlar hazırlamak veya sorumluluğunu yerine getirmeyi sonuçtan daha öncelikli görmek gibi refleksler doğuyor. ‘Maymun kucakta kalmasın’ ifadesi bu refleksin söze dökülmüş halidir. 

İş bölümü ya da özelleşmenin ortadan kalkması tabii ki mümkün değil ve bunu önermiyorum. Yalnız her fonksiyonu büyük resmi görmeye daha fazla çağırmak ve parçadan değil, bütünden sorumlu kılmak bu refleksi biraz törpüleyebilir. 

Algı gerçekliktir!   

Bu sözü ilk duyduğumda üniversite öğrencisiydim. Birçok yeni mezunun girmek için can attığı bir şirketin koridorlarında çok sık söylendiği rivayet edilirdi. Ne yalan söyleyeyim benim çalıştığım şirketlerde bu cümleyi hiç duymadım fakat bu sözün ima ettiği refleksleri çok defa gördüm.

Kurumsal dünyanın akıp gittiği yüksek hızda bir durumla ilgili karar verirken ya da bir insanla ilgili fikir sahibi olurken çok fazla vaktimiz yok. Az veri ve gözlemle önemli bir karar vermek veya yargıda bulunmak bir süre sonra beceri değil, mecburiyet halini alıyor. Bunu gören çalışan da ‘ne kadar yaptığın değil, yaptığını ne kadar gösterdiğin önemli’ düsturuyla hareket edip işine olduğu kadar (belki daha fazla) imajına yatırım yapmak zorunda hissediyor. Uzun dönemli çaba gerektiren projeler yerine kısa vadeli kazanımlara odaklanmak, bir işi yaparken içerikten önce manşeti düşünmek bu ruh halinin ortaya çıkardığı davranış biçimleri.

Bardağın boş tarafı yoktur!

Olumlama ve iyimser yaklaşım kurumsal kültürün en önemli parçalarındandır. Bu yaklaşım genellikle iki şekilde ortaya çıkıyor. İlki iş sonuçlarında bir olumsuzluk varsa odağı iyi olan alana kaydırmaya çalışmak. Örnekse satış rakamları kötü olduğunda yeni müşteri kazanımını öne çıkarmak ya da pazar payı kaybı varsa hisse başına kar artışının altını çizmek gibi. 

İkinci örnek de kurum içinde çoğunlukla rasyonel bir sebeple başlayıp ölçüsü irrasyonel şekilde artan şikâyet etme ve memnuniyetsizlik halini dengelemeye çalışmak. ‘İyi giden ne var?’ sorusuyla başlayan çabanın zaman zaman düştüğü tuzak sorunları fazla yumuşak geçip sadece olumlu noktalara odaklanmak oluyor. 

Her iki örneğin ıskaladığı nokta bardağın yarısının boş olduğunu söylemenin aslında bir zaafiyet değil, bir avantaj olduğu. Bu gerçeği tüm taraflar kabul ettiğinde diyalog çok daha dürüst bir noktadan başlayabiliyor. Dürüst bir diyalog başladığında ise hem bardağın dolu tarafına hak ettiği önem veriliyor (iyi giden ne var?) hem de bardağın boş tarafını doldurmak için kafa kafaya veriliyor.

Sana kaç lazım?   

Kurumsal hayatta tahminler ve öngörüler en az gerçekleşen rakamlar kadar önemli. Beklentiler buna göre belirlenir ve tahmini tutturmak işe hakimiyet göstergesi olarak bazen hedefi tutturmaktan daha değerli bile görülebilir. Yalnız tahminler değerli olmasına değerlidir de o tahminler ne kadar ‘hassas’ hesaplamalara dayanır işte orası tartışmalıdır. 

Bu sefer çok sevdiğim başka bir eski yöneticimin kulaklarını çınlatayım. ‘Sana kaç lazım?’ sorusunu ilk defa ona kendi yöneticisi o ay için satış tahminini sorduğunda duymuştum. Yöneticisine satış öngörüsünü vermeden önce neye ‘ihtiyaç’ olduğunu sormuştu. O ana kadar tahminlerin/öngörülerin hesaplamalara dayandığını zannederken bazen ihtiyacın öngörüyü belirlediğini görünce şaşırmıştım. 

Önce ihtiyacı öğrenmek isteyen bu yaklaşım sadece öngörüde bulunurken değil, verinin kullanımında da geçerli olabiliyor. Veri havuzu çoğu şirkette derya deniz bir kaynak. Bu havuzun içinden veriyi işleyip oradan bir sonuca gitmek (tümevarım) ideal yöntem olsa da zaten var olan bir teoriyi desteklemek için veri havuzunun içinden işe yarayanları alıp kullanmak (tümdengelim) sık görülen bir durum.

Geri bildirim yoksa dedikodu var 

Nurullah Ataç bir röportajında ‘Ben dedikodu yapmayan insanı sevmem, çünkü sadece kendinden bahseder’ demişti. Halbuki dedikodu yapmakla sürekli kendinden bahsetmek arasında bir orta yolu var bence. O da hakkında konuşacağınız insanı karşınıza alıp olumlu ya da olumsuz eleştirinizi makul bir dille söylemek.

Son yıllarda ‘geri bildirim’ kurumsal hayatta çok teşvik edilen bir davranış. Fakat muhtemelen millet olarak genetik kodumuzda bu davranış henüz tanımlı olmadığı için bu konuda geriden geliyoruz. Yönetici-çalışan ya da iki çalışan arasında pekâlâ yapılabilecek geri bildirimle ilgili iki taraf adına da endişe yaratan birer durum var.

Geribildirim alan tarafın eleştiriyi sadece konu veya davranışla ilgili değil, karakteriyle ilgili alıp bunu kişiselleştirmesi çok sık yaşanıyor. Geri bildirim veren içinse en büyük endişe karşı tarafı demoralize etme ve karşı tarafın gözünde kötü olma korkusu. Bu iki endişe nedeniyle insanlar yüzleşmekten kaçınıyor ve çareyi dedikodunun serin sularında bulabiliyor. 

Profesyonel hayatımda birçok kez geri bildirim alan ve veren konumunda bulundum. Bu pratiklerin hepsinde amaca ulaştığımı iddia edemem. Fakat hemen hemen hepsinde bu sürecin iki taraf arasında daha dürüst ve şeffaf bir iletişimi başlattığını gördüm. Dedikodunun ne çözüm sağlayan ne de şeffaf bir yöntem olduğunu düşünürsek geri bildirimi tercih etmek için çok sebebimiz var.

En başında yazdığım gibi bu davranış biçimlerinin farklı alt sebepleri ya da ortaya çıkmasını sağlayan iyi niyetler olduğu muhakkak… Fakat gerekçeleri ne olursa olsun bu davranışların kurumsal hayatta verimliliği ve mutluluğu azalttığını düşünüyorum. Bu davranışları değiştirmenin ilk adımının da onlarla dürüstçe yüzleşmek olduğuna inanıyorum. Benim de bu yazıda yapmaya çalıştığım bardağın boş tarafını göstermekti. Çünkü bardağın boş tarafını işaret etmenin kötümserlik değil, daha iyiye gidiş yolunda ilk adım olduğunu düşünüyorum. 

Makaleye bir bilim insanından alıntıyla başlamıştım başka bir bilim insanından alıntıyla bitireyim. Stephen Hawking otobiyografik kitabı olan ‘Benim Kısa Tarihim’de gençliğinde gemi ve uçak maketlerine olan ilgisini bir sistemin nasıl çalıştığını ve nasıl kontrol edildiğini anlama dürtüsüne bağlıyor ve ekliyor:

“Doktoraya başladıktan sonra bu ihtiyacımı, kozmolojiye dair araştırmalarım karşıladı. Evrenin nasıl işlediğini anlarsanız bir bakıma onu kontrol edebiliyorsunuz ne de olsa.”2

Biz de kurumsal hayatın nasıl işlediğini her yönüyle anlayabilirsek onu kontrol edebilir ve en önemlisi daha güzel bir hale getirebiliriz. 

Kaynaklar

Isaacson, W.: Einstein: His Life and Universe, New York, 2007
Hawking, S.W.: My Brief History, New York, 2013