Organizasyonel dönüşümü kullanarak takım performansını yönetmek

Çalışan katılımı, başarılı şirketler ile asla potansiyellerine ulaşamayan şirketler arasındaki en ayırt edici faktörlerden biridir. MIT Sloan Review tarafından yapılan "Çalışan Katılımının Yararlarını Ölçme" başlıklı yeni bir çalışma, "çalışanların yüksek oranda meşgul olduğu şirketlerde kar artışı olduğunu" ortaya koyuyor.

Farkındalık merkezli tasarım ve dönüşüm stratejileri, organizasyonların, çalışanların katılımını sağlamasına ve rekabet avantajı elde etmek için doğru becerileri, yetenekleri ve süreçleri geliştirmesine yardımcı olur.

Süreç tasarımı 

En hızlı öğrenen organizasyon kazanır. Bu, bir hipotezi hızlı bir şekilde test etme, içgörüyü ortaya çıkarma ve dersleri uygulama becerisini gerektirir. Gereksiz karmaşıklıkları ortadan kaldırırken rolleri ve sorumlulukları düzene sokan iç süreçlerin oluşturulması anahtar noktadır. 

Seattle merkezli bir teknoloji şirketi F5 Networks Inc. CEO'su Ana White, "Organizasyon tasarımında çalışırken, önce iş stratejisiyle başlayıp, şirketin bugün ve yarın için neye ihtiyaç duyduğu konusunda çok net olmanız gerekir" tavsiyesinde bulunuyor. 

Organizasyonel yapılar ve süreçler işleri düzene koymak için çalışmalıdır, yaratmak için değil… Anlaşılabilir ve iyi belgelenmiş ölçeklenebilir süreçler, üretkenlik kültürünü teşvik eder. Sorumlulukları tanımlarken ve işi belirlerken basitleştirme ve doğru tanımlama önemlidir.

Sistem ve süreçlerde dikkat dağıtan veya verimsizlik yaratan karmaşıklıktan kaçının. Çalışanlar işe yaramayan süreçler veya ekstra gözetim olmaksızın başarılı olmak için kaynaklara ihtiyaç duyar.

California merkezli bir teknoloji şirketi olan Nvidia'nın kıdemli başkan yardımcısı Shelly Cerio, “Amaca odaklanın, insanlara değil,” diyor. “Organizasyon şemasına yansıyan çok fazla [örgütsel] tasarım, tepedeki bir kişinin adıyla başlıyor. Ama bu, o kişi ile ilgili değil, neyin başarılması gerektiğinin misyonuyla ilgilidir. Bu amaca yönelik ilerleme, başarı derecesine karar verecek. Bir kişi etrafında örgütlenmeyin. Bu örgütsel bağımlılığa(bağlılık değil) yol açar. Bu göreve en iyi insanı koyun -ihtiyaçlar değiştikçe- farklı aşamalarda lideri değiştirin.’’

Süreci tanımlama 

Süreçlerinizi düzene koymadan önce temel hedefleri ve öncelikleri tanımlayın. Daha sonra hangi araçların mevcut olduğuna dair bilgi edinin. Ardından, ekip çalışmasına katılırken karşılaşılabilecek potansiyel zorlukları düşünün.

Değişim, iş akışı sorunlarını düzene koyabilir, ancak bir ekibin çalışan veya insan sorunlarına yanıt verecek şekilde yeniden yapılandırılması bir hatadır.

Cerio, "Organizasyonel dönüşüm çoğunlukla doğru becerilere ya da yanlış zihniyete değil insan sorunlarına odaklanıyor" diyor. "Doğrusu insanların tek bir misyona odaklanması ve şirket için en önemli şeyleri gerçekleştirmek için iş birliği yapmasıdır.’’

"Bu insanlar kendi organizasyonel alanlarına şirketi yerleştirir. Değerleri olmayan insanları işten çıkarın ve becerileri olmayan ama değerleri olan insanlara yatırım yapın. Çünkü becerileri geliştirebilirsiniz ama değerlerinizi değiştiremezsiniz."

Ekibiniz de dahil olmak üzere tüm paydaşlar, iş süreçlerinizde özenli planlamadan, dikkatli sunumdan ve düzenli denetimden yararlanır. Tüm paydaşlar dahil olmak üzere takımınızın sonuçlarından etkilenen kitlenizin farkında olun. Neye ihtiyaçları olduğunu ve organizasyonel süreçlerin bu ihtiyaçları karşılamanızı nasıl sağlayabileceğini sorgulayın.

Basitleştirin

Çok fazla yönetim katmanı, kümelenmeler, karar vermeme; bürokrasi ve verimsizlik yaratır. Çalışanlarınızın seslerini güçlendirin ve müşterilerinizin ihtiyaçlarını karşılayın. Basit bir yapı herkese daha iyi hizmet eder.

Her yöneticinin kaç tane çalışanı olduğunu analiz edin. Yönetim etkileri ne olursa olsun liderler sahip oldukları doğrudan raporların sayısı ile ölçülmemelidir. Son derece uyarlanabilir bir kontrol süreci, önemli işlerin akışkan hareket etmesini sağlar, bu da herkese yarar sağlar.

Takımlarınızı küçük ve dağınık tutun. Amazon CEO'su Jeff Bezos'un "iki pizza kuralı"nı hatırlayın: Takımınızı beslemek için ikiden fazla pizza gerekiyorsa, o zaman takımınız çok büyük demektir.

Palo Alto Networks Kıdemli Başkan Yardımcısı ve İK lideri Wendy Barnes, takım boyutuna nüanslı bir ölçüm öneriyor: "Benzer yetkinliklere sahip akran çalışanlar arasında bir karşılaştırma yapın ve her bir rolü bu karşılaştırma temelinde tekrar gözden geçirin" dedi. "Bazı roller daha büyük bir kontrol kapsamı (bir yöneticinin altında çalıştırdığı kişi sayısı) ile daha kolay işleyebilir. Bu da sektörünüzün ve rolünüzün kıyaslama verilerine bakmak için ne kadar bilgilendirici olduğunun önemini vurgular.’’

"Yüksek teknoloji şirketlerinde, örneğin, yedi çalışana bir lider oranı gibi bir kıyaslama hedefi görüyorsunuz, ancak bu, çeşitli fonksiyonlar arasında bir genelleştirmedir. Bir kıyaslama oranı etrafında işlem yapmak, hıza, esnekliğe ve azaltılmış bürokrasiye göre faydalar sağlar."

Lider olarak, süreci uygulamak ve sürdürmek için çıtayı siz belirlersiniz. Aynı zamanda siz burada önemli bir kültür yaratıcısı olarak görev alıyorsunuz. İş birliğini destekleyen bir sistem oluşturmak istiyorsanız, ekibinizde görmek istediğiniz iş birliğini modelleyin.

Cerio, "Günümüzün global iş yapısında," tek bir [iş birimi] liderinin amaca doğru gitmek için ihtiyaç duyduğu tüm bilgi, beceri ve kaynaklara gerçekten sahip olabileceği çok az koşul var. Diğer birçok takımın desteğine ihtiyaç vardır. Bir takım, diğer takımlarla iş birliği yaparsa büyük şeyleri başarabilir. Yardım isteyen ve isteyerek yardım eden insanlardan oluşan bir kültüre ihtiyacınız var.”

Kültürü şekillendirin ve onun sürekli çalışanlara yansıtın. 

Değişim ustalığı

İnsanlar farklı hızlarda değişim gerçekleştirir ve çalışanlarınız bu geçiş hakkında farklı duygulara sahip olabilirler, bunun ne kadar gerekli olduğunu veya ne kadar yıkıcı olduğunu geçmişteki yapıyla karşılaştırarak sorgulayabilirler.

Çalışanların dönüşüme ortak olması

Değişim temsilcileriniz ve ilk uygulayıcılarınız sizi başarılı olmaya iter. Bu nedenle onların güvenlerini ve desteğini kazanmak en önemli girişimlerinizden biri olmalı.

Barnes, “Önemli olan, çalışanlarınızın değişimden en baştan başlamasını sağlamak” dedi. "Bilinen ve bu süreçte olacak şeyleri açıklayın, açık iletişim hatlarını koruyun, daha fazla bilgiye sahip olacaklarına dair beklentileri belirleyin ve soruları hiç usanmadan dinleyin.’’

"Günün sonunda," diye ekliyor, "Hedef, kaygıyı azaltırken uyumu yaratmaktır. İnsanları değişim eğrisinden uzaklaştırmaya ve pozitif enerji üretmeye yardımcı olmak istiyoruz."

Son söz olarak takımın ve sürecin lideri olarak, takımınızı onlar ve sizin için muazzam bir büyüme potansiyeline sahip önemli bir dönüşümden geçirme fırsatına sahip olduğunuzu unutmayın.