İşimizi nasıl çevikleştiririz?

Organizasyonel iş süreçlerini yönetmenin yeni bir yolu olarak kabul edilen çeviklik kavramı, yazılım geliştirme ekiplerinin geliştirdiği uzun süredir devam eden işbirlikçi uygulamalardan sonra, dünya çapında kurumsal popülerlik kazandı.

Çevik proje yönetiminde gruplar kısa vadeli hedefler belirler ve sürekli olarak çıktılar üretir, kullanıcı geri bildirimlerini dahil eder ve daha büyük ürünler geliştirdikçe değişen önceliklere göre iş süreçlerini yeniden yapılandırır. Şirketler de bu ilkeleri takip eder.

İK'dan şirketlerin ve çalışanların bu yalın, esnek ve merkezi olmayan uygulamaları benimsemeleri açısından hayati bir rol oynaması bekleniyor.

Çeviklik nedir?

“Çeviklik, örgütlerin hız ile değişime cevap verebilme yeteneğidir” diyor, “çevik” eğitim firması LitheSpeed'in kurucu ortağı ve CEO'su Sanjiv Augustine… "Geçtiğimiz birkaç yıl içinde şirketler, iş birimleri ve ticari fonksiyonların tüm değer akışı (yasal, pazarlama, satış ve İK) genelinde süreçleri çevikleştirmeye başladı."

Hollanda bankacılık devi ING, 2015 yılında geleneksel bir organizasyon yapısından Google ve Spotify gibi önde gelen dijital öncülerin hayata geçirdiği çevik modele geçiş yaptı. Dünyanın dört bir yanına dağılmış binlerce genel müdürlük tüm iş süreçlerini ve tanımlarını yeniden oluşturdu. 

Augustine, çevikliği "silolaşmış, hiyerarşik bir örgütlenmeden daha düz ve uyarlanabilir bir örgütlenmeye" geçmek olarak tanımlıyor. Managing Agile Projects'in (Prentice Hall, 2005) yazarı Augustine “Liderler, çalışanlarıyla ve müşterileriyle artan bir şekilde değer elde etmek için küçük ve işbirlikçi ekipler üzerinden daha yakından çalışacak” diyor.

"Çözümler, yakın müşteri etkileşimi ile birlikte işbirlikçi ve ilerici bir şekilde geliştirildi. Çalışanlar, iş arkadaşlarıyla daha yakın bağlar kurmaları ve örgütlerine daha açık katkıları nedeniyle, yaptıkları iş yaşamlarında daha büyük bir anlam uyandırdığı için mutlu oluyorlar."

Çevik organizasyonun evrensel olarak kabul görmüş bir tanımı olmasa da Ericsson, Fidelity Investments, Barclays ve Microsoft gibi geniş ve çevik sermayeli şirketlerin oluşturduğu SD Learning Consortium, 2016'da bunu tanımlamak için bir araya geldi. Çevikliğin dört ana temasını şöyle tanımladılar:

- Müşteriyi memnun etmek.

- İşi yalınlaştırmak. 

- Çevikliği kurumun tümüne yaymak.

- Kültürü büyütmek.

Accenture ise çevikliği şöyle tanımlıyor: “Bir şirketin rekabet avantajı yaratacak şekilde piyasalardaki değişkenliği öngörme, algılama ve tepki verme kabiliyeti” ya da kısaca “Çeviklik = uyumluluk + hız + icraat”

İşte Çeviklik 

Accenture’ın 2015 yılında belirttiği gibi, ‘çevik şirketler yüksek seviyedeki karar vericilerin katı bir şekilde faaliyetlerini kontrol etmesine bağlı olma yerine değişime esneklikle ayak uydurabilen tüm işgücüne güvenir.’

Çevik ekipler, bir yönlendirme grubu veya yönetim organına danışmak zorunda kalmadan kapsam, zamanlama ve bütçe konusunda karar vermek için yetkilendirilmiş bir "ürün sahibine" ihtiyaç duyuyorlar. 

Harvard Business Review’da yayınlanan bir makale, çevik yöntemleri “komuta ve kontrol merkezli yönetime radikal bir alternatif olarak temsil eden değerler, uygulamalar ve ilkeler grubu’’ olarak tanımladı. Bazı şirket liderlerinin zamanlarının yüzde 25'ini veya daha fazlasını "işlevsel silolardan" daha çok, çevik ve disiplinli takımlara ayırdıklarını yazıyordu.

Mesela, Mission Bell Winery'deki departman liderleri, şirket girişimlerini değer ve iş birliği fırsatlarına göre önceliklendiren çevik bir yönetici ekibi kurdular. Bunu yaparken çevik iş modellerini benimseyen GE ve Saab’ı örnek aldıklarını belirtiyorlar. 

Danışmanlık şirketi Scaled Agile Inc., Fortune 100 şirketlerinin yüzde 70'inin Scaled Agile Framework eğitim ve sertifika programını aldıklarını belirtiyor.

İK’nın yeni rolü 

Şirketlerin daha çevik olmaları için İK'nın yeni roller ve sorumluluklar üstlenmesi gerekecek ve bu durum, esneklik sağlamak için İK'nın kendi yapısını ve operasyonlarını yeniden şekillendirmesini gerektirecektir.

İK profesyonelleri, çalışan mobilitesini teşvik etmeli, bilinmeyen yetenekleri keşfetmeye ve “uyarlanabilir, etik ve güçlendirilmiş bir kültür” yaratmaya yardımcı olmalı, katı iş tanımları yerine hızlı beceri gelişimine odaklanan iş tanımları oluşturmalı, problem çözmeye olanak verecek şekilde ‘yeniden tasarım’a destek olmalıdır.

Geleceğin İK organizasyonları, şirketlerinde ve kendi organizasyonlarında çevikliği artırmak için İK ve yetenek yönetimi uygulamalarını yeniden tasarlamak ve tanımlamak zorunda kalacak. Bunu yapmayanlar örgütlerini eskimiş olma riskiyle karşı karşıya bırakacaktır. 

İK, uygun kişileri işe alarak çevik iş modelini destekleyebilir, iş birliğini öldürmeyen performans değerlendirmelerini kullanabilir ve uygun esnekliğe sahip iş politikalarını uygulayabilir.

Danışman Bankston, örgütsel çeviklik için çeşitli ilkeler ortaya koyuyor. Bunlar arasında; hiyerarşi yerine kendi kendini yöneten grupların seçilmesi, tek başına çalışmak yerine bütünlüğe ve iş birliğine odaklanan bir süreç tasarlamak öne çıkıyor. Çalışanların refahı, motivasyonu ve büyümesi için ‘insani çalışma ortamları, esnek çalışma süreleri ve alanları, araçlar, yaklaşımlar ve ortak bir amaç’ tasarlamak gerektiğinin altını çiziyor.

Peak Sales Recruiting’den Keith Johnstone, İK ekiplerine şunları tavsiye ediyor:

• Karar verme özerkliğine sahip olan küçük, şeffaf, yetenekli ve çapraz işlevli ekipler kurabilecek orta kademe yönetici ve liderleri güçlendirmek için C-suite yöneticileri ile çalışın. 

Küçük ölçekli iç dönüşüm

Johnstone, ING'nin “çevik dönüşüm” konusunda bir McKinsey raporunu referans göstererek; bu değişikliklerin, pazara daha iyi bir zaman, çalışan katılımı ve verimlilik sağladığını belirtiyor. Genel merkez çalışanlarının işe yeniden başladıktan sonra, yüzde 40'ı firmada farklı pozisyonlardan yararlandı. McKinsey'e göre, seçim süreci deneyim ve bilgiden ziyade kültür ve zihniyet için daha fazla ağırlıklandırıldı. ING yöneticileri, şirketin iyi bir finansal bilgiye sahip, ancak doğru zihniyete sahip olmayan birçok insanı egale ettiğini ve orta yaşlı çalışanların genç meslektaşlarına göre daha çabuk ve kolayca adapte olduklarını söyledi.

Çok yönlü değişim ajanlarını işe almak

Yeni fikirlerle donanmış çok yönlü "değişim ajanlarını" işe alın. 

Çevik bir organizasyon haline gelmek için, İK liderlerinin öncelikle C-Suite’den destek almaları gerekiyor. Eğer üst yönetimden destek yoksa, artan performans ve verimlilik vaatleri gerçekleşmeyecektir.

İkincisi, orta kademe yöneticileri bu yaklaşımın öncelik ve temel ilkeleri konusunda eğitmeleri gerekiyor. 

Üçüncüsü, onboarding programlarının çevik bir parçası haline gelmek zorundalar. Bu sadece yeni çalışanları çevik bir organizasyonel yapıya dahil olmalarını değil, aynı zamanda yeni ekip üyelerinin işlerini yapabilmek için gerekli becerilere ve zihniyete sahip olmasını sağlar.