“Nestlé’de insan yönetiminde co-pilotluk dönemi başladı”

Henri Nestlé, küçük bir bebeğin hayatını kurtarmak için süt bazlı bebek mamasını geliştirdiğinde takvimler 1867 yılını gösteriyordu. Aradan geçen 150 yıl içinde “değişim”, Nestlé’nin tarihçesinde kilit bir kavram oldu: Birleşme ve satın almalar yaşandı, yeni faaliyet alanlarına geçildi. 
Ama bu süre içinde değişmeyen tek şey; değişim oldu. 

  Değişim yönetimi, hatta değişime öncülük etmek, bugün de Nestlé için kilit bir kavram. Global olarak bir transformasyon sürecinden geçerek 2020’ye hazırlandıklarını belirten ve “Nelerin değişebileceğinin farkına vararak değişime öncülük ediyoruz” diyen Nestlé Türkiye 
İnsan Kaynakları Direktörü ve Yönetim Kurulu Üyesi Nilüfer Demirkol, 2018’de değişimin
 ayak seslerinin daha net duyulmaya başladığını vurguluyor. 

Bu doğrultuda yılın başında bir öz değerlendirme yaparak İK’nın resmini çektiklerini dile getiren Demirkol, “Bu süreçte liderlik gelişimi bizim için kilit. Her lideri bir İK yöneticisi haline getirerek insan yönetiminde co-pilotluğa hazırlanıyor ve o resimden yavaş yavaş çıkarak farklı bir role bürünüyoruz. İK olarak önümüzdeki dönemde en önemli yetkinliklerimiz koçluk ve kolaylaştırma haline gelecek” diyor. 

Öncelikle gündeminizden konuşalım. Nestlé Türkiye olarak son dönemde hangi konu başlıkları var ajandanızda?

Global olarak son 1 – 2 senedir Nestlé’nin gündeminde değişim var. 150 yılı aşkın süredir yaşam kalitesini artıran ve daha sağlıklı bir geleceğe katkıda bulunan bir dünya devi olarak, liderliğimizi koruyabilmek için mevcut ve gelecekte gündeme gelecek olan gelişmeleri öngörerek bir transformasyon süreci başlattık. Hedefimiz 2020 yılına yeni organizasyonlarımızla başlamak… Bu süreci belli bir bölgeden başlatmak yerine tüm pazarlarda aynı anda gündeme aldık. 

Dolayısıyla Nestlé Türkiye olarak bizim de ajandamızda değişim var. 2018’de bu değişimin ayak seslerini daha net duymaya başladık. Şirket olarak hem iş yapışımız hem de insan kaynağı olarak bu değişimi nasıl kucaklamamız gerektiği üzerinde durduk. Değişimi kucaklayabilmek için neler yapabileceğimiz, gündemin en büyük kısmını oluşturdu. Değişimi yönetmeye değil öncülük etmeye yöneldik. Değişimin pozitif bir kavram olduğunu hatırlatmak, heves yaratmak ve proaktif olmak önemliydi. 

Bu yaklaşım, İnsan Kaynakları’na nasıl yansıdı?

Değişimden kuşkusuz ki herkes etkileniyor. Fonksiyonel bir ayrım olmadı. Ancak İK tarafına baktığımızda, diğer departmanlardan farklı olarak biz hem değişiyor hem de değişimi kolaylaştırıyoruz. Bu anlamda diğer departmanlardan farklı bir sorumluluğumuz var. 

Zaten İK’nın bugünkü yetkinliklerinin gelecekte de aynı olacağını öngörmüyoruz. Bu nedenle aradaki boşlukları belirlemek ve hangi kasların daha fazla kullanılması gerektiğini tespit etmek amacıyla kendi öz değerlendirmemizi 2018’in başında yaptık ve dönüşüm tüm departmanlar içinde gerçekleştirilmeden önce İK’nın resmini çektik. Şirket olarak nereye varmak istediğimize ve bizim İK olarak şirketi nasıl destekleyebileceğimize odaklandık. 

Şu anda nasıl bir İK yapılanmanız var?

Türkiye’deki 3 bin 800 çalışanımıza 35 kişilik İK ekibimizle destek sağlıyoruz. 

2007’den beri 3’lü model (3-box-model) ile faaliyetlerimizi yürütüyoruz. Ekibimizin bir bölümü işe alım, eğitim, gelişim, yetenek yönetiminden; bir bölümü ücretlendirme ve yan haklardan sorumlu. Diğer tarafta da İnsan Kaynakları İş Ortaklarımız (HR Business Partner’larımız) mevcut. Her birimin ihtiyaçları ve çalışan profili farklı. Biz de İK olarak bu ihtiyaçlara en iyi şekilde yanıt verebilmek adına ekibimizden yetkin arkadaşlarımızı belirli iş birimlerinden sorumlu olmak üzere atadık. Örneğin, Pazarlama ve Kurumsal İletişim birimimizin HR BP’si, o ekipteki herkesin performans, ücretlendirme, gelişim gibi tüm süreçlerinden sorumlu oluyor. Bu odaklı yaklaşımın sonuçları çok olumlu. Şu an bünyemizde 5 İK İş Ortağımız bulunuyor.

KARİYER ÖYKÜSÜ, 
NESTLE’DEKİ YETENEK YAKLAŞIMININ BİR ÖRNEĞİ…


2016 yılının Ağustos ayından beriNestlé Türkiye İK ekibine liderlik eden Demirkol, 18 yıldır şirket bünyesinde farklı görevlerde bulunan bir yönetici… “Her 2 – 3 senede bir farklı görevler üstlendim, bunların her birinin bana ayrı bir katkısı oldu. Zaten yetenek yönetimi yaklaşımımızda farklı fonksiyonlarda görevlendirme, iş zenginliği çok önemli” diyor Demirkol. 

2000 yılında, MİS ile birleşme döneminde İnsan Kaynakları Geliştirme Uzmanı olarak başlıyor Demirkol’un Nestlé’deki öyküsü… Kariyerinin başında, bambaşka iki kültürün bir araya gelmesine tanık olmanın kendisi için çok kıymetli bir deneyim olduğunu vurgulayan Demirkol, ardından yine aynı departmanda iki yıl boyunca İşe Alım Müdürü olarak çalıştığı dönemde, bu görevinden büyük keyif aldığını vurguluyor. Demirkol’un öyküsünde sadece İK değil, tedarik zinciri yönetimi alanında içinde yer aldığı proje de göze çarpıyor. 

Ocak 2012'de Asya Okyanusya AfrikaBölgesi Nestlé Waters Yönetim ve Teknoloji Birimi'nin İnsan Kaynakları Müdürü olarak Dubai merkezli olarak görev yaptığını anlatan Demirkol, dört yıl süren bu görevinin yanı sıra, Nestlé Waters Asya, Okyanusya, Afrika ve Orta Doğu Bölgesi'nde "cinsiyet dengesi" konularından sorumlu olarak 15 farklı ülkenin Cinsiyet Dengesi ve Farklılık konularının geliştirilmesine yönelik bir dizi çalışmayı da hayata geçirdiğini vurguluyor. 

Bu ekip, bundan sonrası için nasıl bir yol haritası üzerinde çalışıyor?

Bu süreçte, liderlik ve gelişim tarafındaki yatırımların çok önemli olduğuna inanıyoruz. Evet, değişim dediğimizde akla ilk olarak dijitalleşme, Endüstri 4.0 gibi kavramlar geliyor olabilir ama asıl farkı insanların tüm bunları nasıl ve ne kadar yetkin yönettiği yaratacak. Bu nedenle liderlik yetkinliklerinin hala üzerinde önemle durulması gereken bir konu olduğuna inanıyoruz. Sonuç olarak değişimi kucaklamak, çalışanları konfor alanlarından çıkarabilmeyi de gerektiriyor. Biliyoruz ki gelecekte çalışanların işlerini başka biçimlerde, başka paydaşlarla, farklı lokasyonlarda iş birliği yaparak gerçekleştirmesi gerekecek. Bu da iletişim becerilerini öne çıkaracak. Bu nedenle bütün departmanlardaki yetkinlikler bir yerden bir yere gelebilmek zorunda. 

İşte bu yetkinlikleri doğru analiz edebilmek ve liderliği tüm kademelerde içselleştirebilmek çok önemli. Liderliğin her seviyede olması gerektiğinin, herkesin yaptığı işin lideri olması gerektiğinin altını bir kez daha çiziyoruz. Bu noktada gelişim amaçlı bir değişim hedeflediğimiz için koçluk da en çok gündemde olan konularımızdan biri haline geliyor. Liderlerimizi değişime hazırlama amaçlı programlarımızı, performans sistemi ile de desteklediğimiz için bunun iş sonuçlarına yansıyacağına inanıyoruz. 

Tüm bunlar olurken de her bir yöneticinin temel İK yetkinliklerine sahip olmasını hedefliyoruz. Yöneticiler, İK’nın yanında olmasını istediği konuşmaları kendi yapabilecek kadar rahat ve hazır hale geldiğinde biz yavaş yavaş o resmin içinden çıkmaya başlayacağız. 

Bu resimden yavaş yavaş çıkan İK nasıl bir resmin içinde yer alacak?

Bu, uzun soluklu bir yolculuk. Yöneticinin donanımını desteklemek, yetkilendirme kısmında kişiyi donatmak, karar mekanizmasını kendisinin daha hızlı ilerletmesini sağlamak yönünde yöneticiyi hazırlama kısmı İK için çok önemli. Burada koçluk ve kolaylaştırıcılık yetkinliklerimizi öne çıkararak, insan yönetiminde co-pilotluğa hazırlanacağız. 

Sözünü ettiğiniz gelişim odaklı yaklaşım, performans sisteminizde değişime neden oldu mu?

Performans sistemi konusundaki değişime başladık bile. Eskiden yılda 1  kez yapılan standart değerlendirmeyi yaklaşık 2 sene önce terk ettik. Artık yıl boyunca check-in’ler yapıyor, yönetici ile çalışan arasındaki tüm geri bildirim seanslarını performans görüşmesi olarak görüyoruz. Check-in’ler aslında bir tür koçluk seansı. Çalışanın ne yaptığı kadar nasıl yaptığı da önemli olduğu için kişinin aradaki geri bildirimi alması, nerede gelişmesi gerektiğini bilmesi gerekiyor. Bunu yılda sadece 2 kez görüşerek yapamayız. 

Değişim süreci nasıl karşılandı çalışanlar tarafından?

2016’da yaptığımız çalışan memnuniyeti anketini, tam da değişim döneminin içindeyken tekrarladık ve yakın zamanda sonuçları aldık. Bağlılık oranlarımızda böyle bir dönemde artış olması, bizler için gurur verici bir durum oldu. Çalışanlarımızın şirketin stratejisini çok net olarak kavradığını, sonuçlardan gözlemledik. 

Neye bağlıyorsunuz değişim dönemindeki bu artışı?

Her zaman olduğu gibi bu dönemde de açık iletişim çok önemliydi. Çalışanlarımızla çok sık ve dürüst bir şekilde iletişime geçtik. Belirsizliği de belirsizlik olarak anlattık. Nestlé Diyalog Toplantıları’nda Genel Müdürümüz çok açık davrandı. Her departmanın yöneticisi de aynı açık yürekliliği sergiledi. 

NESTLÉ’LİLER, SAĞLIK DEĞERLERİNİ BİLİYOR

Şu sıralar Nestlé Türkiye İK ekibini en çok heyecanlandıran konu başlıklarından biri de bu yıl start verilen ve global olarak aday gösterildikleri “Sağlığın için Harekete Geç!” projesi kapsamında uygulanan “Know Your Numbers”. 

“Nestlé’de kişinin güvenliği her şeyden önemlidir. Çalışanların merdiven çıkarken tırabzanlara tutunmasından elindeki sıcak kahveden yanmasını önlemeye kadar her ayrıntıya özen gösteririz. Bunu da sadece kişilere verdiğimiz önem için yaparız. Ama işin bir de sağlık ve iyi yaşam kısmı var” diyen Demirkol, gösterdikleri bu özenin altını “Sağlığın için Harekete Geç!” ile çizdiklerini dile getiriyor. 

Programı 3 dalga halinde hayata geçirdiklerini belirten Demirkol, ilk lansmanın Merkez Ofis ve Gebze Dağıtım Merkezi çalışanları için yapıldığını ve %91 katılım sağlamayı başardıklarını, ikinci olarak ise sahada görev alan çalışanları hedeflediklerini ve burada da %92,5 katılım elde ettiklerini aktarıyor. Programın fabrika çalışanları için katılım süreci devam ediyor. 

Program doğrultusunda check – up uygulamaları, sağlık günleri, kan testleri gerçekleştiriliyor, diyetisyen ve ücretsiz psikolojik destek hizmeti sunuluyor.

Demirkol bu doğrultuda fabrikada toplam hastalık izni kullanımında düşüş sağlandığını, kişilerin sağlık harcamalarında düşüş olduğunu ve bağlılık anketinde İş – Yaşam konusunda alınan sonucun yıldan yıla arttığını vurguluyor.