“Organizasyon olarak hedefimiz, 2025 yılına kadar 3 milyar kişinin hayatını iyileştirmek”

“16 yıllık İK kariyerim süresince hep değişim dönemlerine denk geldim” diyor gülümseyerek: “Farklı kültürlerin bir araya getirilmesi, organizasyonel yapıların değiştirilmesi, tek hedefe doğru koşulurken kritik ve değer yaratan farklılıkların organizasyon süreçlerine pozitif etkisine tanıklık ettim”.

Bu sözlerin sahibi olan Gözde Demiral, 3 yıl önce Ortadoğu ve Türkiye Sağlık Sistemleri ve Türkiye İK Direktörü olarak göreve başladığı
Philips Orta Doğu ve Türkiye’de de farklı bir durumla karşılaşmamış: Geçtiğimiz yıl Philips, Philips Aydınlatma ile iki farklı ticari kimlik olarak yollarına devam etme kararı aldı. Philips günümüzde tamamen sağlığa odaklanan ve bu anlamda dönüşüm yaşayan bir organizasyon. Philips’te şimdi hedefin 2025’e hazırlanmak olduğunu dile getiren Demiral ile ayrıntıları konuştuk.

Philips Türkiye’de göreve başlamanızın üzerinden 3 yıl geçti. Bu süre içinde organizasyonda nasıl bir değişim yaşandı?

Philips o dönemde bir endüstri firmasıydı ve 3 temel alanda faaliyet gösteriyordu: Bunlardan biri; sağlık teknolojileri alanında hizmet veren ve sağlık ekipmanlarını bünyesinde bulunduran sağlık sistemleri grubu; diğeri Philips markasının son tüketici tarafından bilinen, bünyesinde mutfak ekipmanlarından elektrik süpürgelerine, anne-bebek ürünlerinden, erkek-kadın bakım ürünlerine, ütüye,  süpürgeye geniş bir ürün grubunun mevcut olduğu tüketici ürünleri grubu ve son olarak da aydınlatma organizasyonuydu.

2016 yılı başında Philips Aydınlatma ile yolların ayrılmasına ve tamamen sağlığa odaklanan bir yapıya geçilmeye karar verildi. Şimdi ise organizasyon olarak hedefimiz 2025 yılına kadar 3 milyar kişinin hayatına dokunarak sağlıklı bir yaşam sunabilmek… Bu hedef çerçevesinde elbette İK’nın da organizasyonu hazırlaması gerekiyor.

Peki, neler var ajandanızda bu hedef doğrultusunda?

Günümüzde nesnelerin internetini, dijitalleşmeyi konuşuyoruz. Hayatımıza girecek ve yaşamı kolaylaştıran ekipmanlar artık birbiriyle uyumlu çalışabilecek teknolojilere sahip olarak üretiliyor. Aynı ekipmanlar hayatımızın her aşamasında, giderek küçülerek, son teknoloji ile taşınabilir hale dönüşüyor. Dolayısı ile artık sadece ürünlerin ticari faaliyetinden değil, servis ve hizmetlerin ürünleri sattırması ve hayata değer katan ürünlerin pazarlanmasını gözlemliyoruz. Bu anlamda önce sağlıklı kalma, sonrasında da sağlıklandırma kısmında doğru profesyonellerle çalışıyor olmak, doğru yetkinlikleri organizasyon içinde kurabilmek çok kritik. Artık sağlık sadece hastane ve doktor ile sınırlı ve sağlık problemleri çıktığında dikkati üzerine çeken bir kavram değil.

Tüm bu gelişmeler doğrultusunda, organizasyon içinde dijital bir bakış açısı olan yetenekli profesyonellerle çalışmanız gerekiyor. Yaratıcı ve tüketici ihtiyaçlarına odaklanmış, farklı bir pazarlama algısı olan kişilerle bir arada olmak çok önemli. Satış kanallarını zorlamak, sadece son kullanıcıya değil düşünce liderlerine yönelmek şart. Öncelikli olarak organizasyondaki yetkinliklerin ağırlıklandırılması, önceliklendirilmesi, sonra pozisyonların belirlenmesi, organizasyondaki vizyonu destekleyecek doğru profesyonelleri alıp geliştirmek kritik hale geliyor.

Öte yandan, İK tarafında da çok şey evriliyor. “Big Data-Büyük Veri” ismi verilen veri artık çok önemli. Kişilerin organizasyonda geçirdikleri süre boyunca bıraktıkları izleri takip etmek durumundayız. Kişilerin hangi pozisyonları aldığı, en yüksek performansı hangi pozisyonda yakaladığı, ileriye yönelik olarak hangi pozisyonların kendisi ve organizasyon için uygun olduğu, yönettiği ekipten çıkardığı lider sayısı, ekibinin motivasyonu ve ekip içerisinde organizasyonda rol model olarak adlandırılan profillerin geliştirilmesi ve elde tutulması çok önemli konular. Bu izleri takip etmek, bu doğrultuda geleceği okuyarak, stratejiler geliştirmek gerekiyor. Örnek vermek gerekirse, veri üzerindeki trendlerden önemli bir pozisyondaki yetenekli çalışanınızın işten ayrılma riskini görüyorsanız, bu doğrultuda çalışanınızı elde tutacak aksiyonlar alıyorsunuz.  Aynı ticari süreçlerde olduğu gibi, İnsan Kaynakları olarak iç müşterilerinizin talep, ihtiyaçlarını değerlendirip, henüz bu ihtiyaçlar su yüzüne çıkmadan tatmin ediyor olmanız çok önemli.

Kısacası İK, çok açık ve şeffaf bir yapıya doğru ilerliyor. Bundan 10 sene öncesinde stratejiler daha çok İK içerisinde hazırlanır, organizasyon ile paylaşılır ve gerekli adaptasyonlar yapılırdı. Şu anda İK stratejileri hazırlanırken dışarıdaki tüm faktörleri içeriye alıp, gerekli paydaşların tam katılımı ile, karşılıklı değiş tokuş yaparak süreçleri yaratıyorsunuz. Bu çok heyecan verici. Biz de bu yönde hedeflerimize doğru koşuyoruz.

Yaşadığınız değişim sürecinde İK yapılanmasında bir değişiklik oldu mu?

İK açısından ülke bazlı bir yapılanmadansa daha çok uzmanlık merkezlerini ön plana çıkardığımız; bunların da yetenek yönetimi, maaş ve yan haklar ve yeteneğin işe alınması noktasında farklı kaynaklar, pozisyonlar yaratılarak beslenmesi durumu söz konusu oldu.

Ben şu anda Ortadoğu ve Türkiye Sağlık Sistemleri tarafında İK rolümü sürdürüyorum; aynı zamanda Türkiye organizasyonunda bulunan Destek Fonksiyonlar ve organizasyonun geri kalanı için Türkiye şapkam var. Bu doğrultuda 12 farklı ülkenin taleplerine aynı anda yanıt verebilecek işe alım, yetenek, performans stratejisini destekleyecek bir yapımız mevcut. Bu anlamda doğru kaynakları doğru yerlere yerleştirerek yol aldık. Profil olarak oldukça yetkin, konusunda uzman kaynaklarla çalıştığımızı düşünüyorum.

Şu anda nasıl bir İK yapılanmanız var?

Philips Ortadoğu ve Türkiye’de yaklaşık olarak 700 çalışanımız var. Bu çalışan grubuna, operasyonel İK pozisyonları da dahil olmak üzere 32 kişilik çok etkin bir ekiple hizmet sunuyoruz. Bu ekibin içindeki 10 kişilik stratejik süreçleri yöneten İK ekibinin 3’ü Türkiye’de, yaklaşık 200 çalışana destek veriyor. Çok da heyecanlı olduğumuz yeni birkaç çalışmamız var.

Bunlardan biri de “Great Place to Work” olmak yönünde attığımız adım... Başvuru sürecimizi tamamladık, anketlerden sonuçları aldık. Çıktılar bizim için gurur verici oldu. “Philips’te çalışmaktan gurur duyuyorum” ve “İşe geldiğim zaman bir farklılık yaratabileceğimi düşünüyorum” ifadelerine verilen yanıt, yüzde 90’lar civarında ve katılımcı diğer firmalarla kıyaslandığında gözle görülür oranda yukarıda konumlandığını görüyoruz.

Neye bağlıyorsunuz elde ettiğiniz bu başarılı sonuçları?

Lansmanını bundan yaklaşık 4 yıl önce gerçekleştirdiğimiz “Accelerate Programı” bence başarıda çok etkili oldu. Şu anda ikinci fazında olduğumuz program, organizasyonun tamamının ancak bireyler üzerinden daha girişimci ve daha çevik olabileceğinden hareketle her bir çalışanımızın, herhangi bir sıkıntı görmeleri durumunda proaktif bir şekilde problem ortaya çıkmadan çözüm bulmalarına odaklanıyor.

Dolayısıyla proaktiflik, çalışanlarımızın DNA’sına girmiş oldu. Herhangi bir sıkıntı ortaya çıkmadan konuşma yetisinin kazanılması, konuşma özgürlüğü ortamının yaratılması sağlanmış oldu.

Philips de bu sayede organizasyona katılan her bir kişiyi birinci gün itibariyle çevik, girişimci, lider profilleri olarak yetiştirme noktasına ulaştı.

Başka neler bekliyor Philips’te işe yeni başlayan kişileri?

2016’nın başından beri uyguladığımız, toplamda iki aya yayılan bir “onboarding” programımız var. Bu programda, yeni çalışanlarımızın birbirini ve bizleri tanıdığı ilk 3 gün çok kritik. Öncelikle bir şirket tanıtımı yapıyoruz ama bu, klasik yöntemler yerine tamamen oyunlaştırmaya dayanıyor. Örnek vermek gerekirse Philips kültürünü anlattığımız, ‘’Kültür Halısı’’ isimli oyunumuzda, yeni çalışanlarımız tamamen oyunlaştırılmış bir sınıf eğitimi içinde, değerlerimiz, yetkinliklerimiz ve yenilikçi iş modellerimizi anlama ve üzerine konuşma fırsatı elde ediyor.

Sonrasında da iki farklı iş kültürünün birbiriyle kaynaşması amacıyla kişi kendisininkinin dışındaki bir iş koluyla birlikte sahaya çıkıyor. Geri döndüğü zaman gözlemlerini hem birlikte gezdiği iş kolu ile hem de İK ile paylaşıyor. Bu sayede hem bir dış gözün bakış açısını hem de farklı bir iş kolundaki Philips çalışanının görüşünü almış oluyoruz.

İşe yeni giren her çalışanımızın önce bir buddy’si, ardından da mentor’u oluyor. Ancak elbette bizim için temel kriter liderlerin her zaman kendi çalışanlarının gelişimi ile ilgili sorumluluk sahibi olması…

Geçmiş konuştuk, biraz da gelecekten söz edelim. Neler var bundan sonrası için İK ekibinin ajandasında?

Liderlik bizim için önemli bir konu başlığı. Bu konuda organizasyonel olarak çok ciddi yatırımlar yapıyoruz. Orta ve üst kademe için tasarlanmış, beş fazdan oluşan “Leading People at Philips” eğitimimiz var. Bu fazlardan ilkinde e-mail ortamında eğitim veriliyor. Bunlar kimi zaman sıkıntılı durumları yönetmeniz gereken, bazen liderlik vasfını göstermeniz gereken süreçlere dair oluyor.

Bu çalışmayı sınıf eğitimleri ve sonrasında organizasyon içindeki koç ve mentorların görevi devralması izliyor. Süreçten geçen kişiler, mentor ve koç olarak sisteme geri dönüyor. Kısacası 360 derece, kendini besleyen bir sistemimiz var. Bugüne kadar yaklaşık 100 çalışanımızı bu programdan geçirdik. Hali hazırda devam etmesi gereken üç seansımız var. Programı önümüzdeki dönemde biraz farklılaştırarak bir alt kademeye de indirmek istiyoruz.

Bizim için önemli konulardan biri de çeşitlilik… Philips için kültürün tek potada birleşmesi tabii ki çok önemli ama bu esnada farklılıkların eriyip gitmemesine önem veriyoruz. Pazardaki ürünleri satarken de, içeride İK sistemlerini oluştururken de bireyselleşmeye özellikle dikkat ediyoruz. Önümüzdeki senenin aksiyonlarından biri de bu yönde olacak: Daha fazla kadın yöneticiyi yurtdışına yollamak istiyoruz. Üst kademe dahil liderlerden en az yüzde 25’ini yurtdışında farklı pozisyonlarda görmeyi amaçlıyoruz.  

Yine Philips’in kurumsal sosyal sorumluluk projelerinden bir tanesi olan “Make The Difference- Fark Yarat” projesi kapsamında Koruncuk gibi vakıflarla iş birliği içerisinde “Sağlıklı Yaşam”ı yeni nesillere anlatıyor ve gelecek nesillerin daha sağlıklı bir yaşam tarzını benimsemeleri noktasında önemli bir rol ediniyoruz. Bu projenin devamını 2017 senesinde de uygulamak önemli hedeflerimizden başka bir tanesi...

Son olarak, İK’nın bundan sonra gideceğini düşündüğünüz yol konusundaki öngörülerinizi de almak isteriz.

Bu noktada dijitalleşme yine devreye giriyor; bu kavramın bizi önümüzdeki dönemde ciddi şekilde etkileyeceğini düşünüyorum.

Öte yandan özellikle performans değerlendirmesiyle ilgili son gelen bilgiler, artık performans değerlendirmelerin standart, her çeyrekte bir olmaktan anlık geri bildirime, anlık hedef vermeye, proje ya da görev bazlı performans yönetimine doğru evrildiğini gösteriyor.

Kısacası artık İK daha esnek bir yapıya dönüşüyor. Biz İnsan Kaynakları olarak bugüne kadar hep sistemsel çatılar kurmaya alıştık. Esnek olmayan bu çatılar sarsılırken, tamamen dijitalleşmiş dünyanın gereklerine bağlı, kişiselleştirilmiş ancak çalışan arasındaki eşitlik prensibini de bozmayacak yeni sürece dönüşeceğini düşünüyorum. Bu süreçleri, kişileri, sistemleri yönetmek için de esnek liderler geliştirmek gerekiyor.

“İKİ KERE İKİNİN BEŞ ETTİĞİ TEK FONKSİYON İK…”

Demiral ile sohbetimiz sırasında söz, kariyer öyküsüne de geliyor. Karşımızda, İnsan Kaynakları’nın hemen hemen tüm fonksiyonlarını deneyimleri fırsatı bulmuş bir yönetici var. Üstelik Demiral, İK’nın bilinçli ve isteyerek seçtiği bir alan olduğunu belirtiyor. Nedenini kendisinden dinliyoruz: “İK’nın iki ile iki toplandığında beş ettiği tek fonksiyon olduğunu düşünüyorum. Pazarlama, lojistik, satış gibi alanlarda genel geçer bazı kurallar üzerinden pazar bilgileri işliyor. Bu dinamikler konumunuzu, rakiplerinize karşı nasıl hareket etmeniz gerektiğini belirliyor. Fakat İK’da böyle bir kural koymanız mümkün değil. Çünkü çalışan profilleri değişiyor, dünya dijitalleşmeye gidiyor. Benim çalışmaya başladığım ilk dönemde İK evriliyordu, hala bu dönüşüm devam ediyor. Ben hem bu dinamizmden hem de insanla çalışıyor olmaktan çok memnunum”.

Kariyer öyküsü P&G’de başlayan Demiral, bu dönemde deterjan ve kağıt fabrikasının bir araya getirilmesine tanıklık ettiğini belirttikten sonra sözlerini şöyle sürdürüyor: “Çok farklı iki kültürün bir araya gelmesi, organizasyonel yapıların değiştirilmesi, aynı potada farklılıkların eritilirken kritik olanların tutulması gibi bir süreç söz konusuydu. Ardından Ingersoll Rand tarafında uluslararası bir firmanın bir Türk şirketini satın alması söz konusu oldu. Sonrasında Belçika’da EMEA Yetenek ve İşe Alım Yöneticiliği yapma fırsatı buldum. Yetenek yönetimi o dönemde yeni yeni gündeme geliyordu. 9 bloklar, yeteneklerin ön plana çıkarılması, Y nesli gibi konular üzerinde çalışma fırsatı buldum. L’Oreal’de ise yetenek yönetimi, organizasyonel yetenek geliştirme ve işe alım sorumluluklarını üstlendim”.

Philips’in, İK konusunda şimdiye kadar kendisine koyduğu hedefleri gerçekleştirdiği bir kurum olduğunu belirtiyor Demiral: “1891 yılında tamamen inovasyona dayalı olarak kurulan, 125 yılı aşkın zaman sonrasında ise büyük bir değişim geçiren bir kurumdayım. Doğru profillerle, yetkinliği dışarıdan alabileceğimiz ama içeride de geliştirebileceğimiz şekilde doğru yerde, doğru zamanda, doğru çalışanla bir araya gelmenin kritik noktasında İK yer alıyor burada. Ben de bundan büyük keyif ve heyecan duyuyorum”.