2018 kapıda... İK’cının ajandasından notlar

Her biri için ayrı bir sayı yayınlanabilecek olsa da 2018 ve sonrasında ajandalarımızda sık sık gözümüze çarpacak yeni strateji ve uygulamalardan 10’unu bu yazıda bir kez daha hatırlayalım istedik. İşin aslı liderlik, yetenek için rekabet, ekip olmak, kültür, maliyetleri yönetmek, gelişim, eğitim dışında da bir şeylere dokunmak istedik. Eminiz ki, bu yazıdakilerden daha fazlası sizin ajandalarınızı şimdiden doldurmuş durumda...


Dr. Onur Nacak – Alacer Gold
İnsan Kaynakları Koordinatörü

 

Karar masalarında kendisine yer bulmakta hala güçlük çekse de İnsan Kaynakları departmanları on yıl öncesine göre çok daha meşru ve çok daha sağlam temellere sahip. Zaman alacak bir dönüşümü, asistanından direktörüne kadar birlikte yaşayıp, tecrübe ediyoruz. Yine de akıp giden zamanın çalışanların, şirketlerin ve İK’nın lehine olduğunu bilmek şimdilik bize yetiyor.

Özünde, İK ile yaşamayı öğrenmeye başlayan şirket yönetimleri, personel ve İK yönetimlerinin hem teorik ve hem de pratik bağlamdaki farkları konusunda artık net fikirlere sahip. İK’nın bürokratik bir yapıdan öteye geçmediği noktasındaki önyargıları kırılmış durumda. Artık İK departmanlarından katma değer yaratacak, işin bizzat kendisine reel katkı sağlayacak stratejileri bulup uygulamaya geçirmesini bekliyorlar.

İK yöneticileri de, bu beklentilerle uyumlu şekilde, son yıllarda bu stratejileri oluşturmaya, işin daha etkin yapılmasını sağlayacak projeleri ve uygulamaları hayata geçirmeye daha fazla zaman ayırıyor. Araştırıyor, inceliyor, değerlendiriyor, not alıyor; bazen yetişmekte zorlanıyorlar.

2018 ve sonrasında da bu trendin pek değişikliğe uğramayacağını söylemek kâhinlik olmaz. İK cemiyetlerinde, konferanslarda, Anglosakson kökenli büyük şirketlerde, hatta üniversitelerde birçok yeni akım ve uygulama ortaya atılacak. Tüm bunların şirketlerimiz açısından uygulanır olup olmadığını, fayda sağlayıp sağlamayacağını inceleyecek, zamanı yakalamaya çalışacağız.

Her biri için ayrı bir sayı yayınlanabilecek olsa da 2018 ve sonrasında ajandalarımızda sık sık gözümüze çarpacak yeni strateji ve uygulamalardan 10’unu bu yazıda bir kez daha hatırlayalım istedik. İşin aslı liderlik, yetenek için rekabet, ekip olmak, kültür, maliyetleri yönetmek, gelişim, eğitim dışında da bir şeylere dokunmak istedik. Eminiz ki, bu yazıdakilerden daha fazlası sizin ajandalarınızı şimdiden doldurmuş durumda...

Şiddetli rekabetin yaşandığı, çevrenin daha önce hiç olmadığı kadar hızlı değiştiği, teknolojinin işin parçası değil kendisi olduğu günümüz iş dünyasında, şirketlerin eski nesil paradigma ve uygulamalara sarılarak hayatta kalma şansları neredeyse yok. Hissedarlar, patronlar, CEO’lar bu yeni dönemde sadece işi değil, kor yetenek apoletini omzuna takmış olan çalışanlarını da yeni metodolojilerle, yeni stratejilerle ve uygulamalarla kucaklamak zorunda. Bunu başarabilmelerinin yolu İK’dan geçiyor. Evet, oyun değişiyor, kuralları da öyle. Teknoloji, zaman, hız çok daha fazla işin içerisinde.

Peki, 2018 en çok hangi konuları gündeme getiriyor? Gelin, bunlardan bazılarına birlikte bakalım:

Yönetsel pozisyonları gençleştirme

Gelecek için daha optimist, başarılı olmak için daha fazla baskı altında, daha eğitimli, daha donanımlı, daha cesaretli, gündemi daha iyi yakalama, daha az sadakat, daha zor elde tutulma, daha anlamlı işlerde çalışma isteği, daha fazla yetki talebi, daha az iş odaklı, daha keyfi, daha fazla gelişim fırsatı: Evet, kadınıyla erkeğiyle sadece iş dünyasının değil, toplumsal düzenin de ezberini bozan “Y” kuşağından bahsediyoruz.

Organizasyonların doğal piramidal yapısı, çoğu profesyonelin tabandaki pozisyonlara yapışıp kalmasına neden oluyor. Yukarıdaki yerinden kendi kıpırdamadığı sürece, güç sahibini sistem dışarısına iteklemek çok zor. İş dünyası, bundan yıllar önce eşine az rastlanır bir kıvraklıkla herkesi olduğu yerde memnun edebilmek adına iş zenginleştirme, iş güçlendirme gibi yeni kavramları keşfetti. Çalışkan, sadakati yüksek, iş odaklı, risk almaktan çok hoşlanmayan X kuşağında bu formül tuttu. Çıtayı çok yükseklere koyan Y kuşağını bile uzun yıllar oyalamayı başardı. Fakat bundan sonrası için ne kadar başarılı olacağını tahmin etmek zor. Kırklı yaşlarına merdiven dayayan Y kuşağı daha yukarılarda, muhtemelen hakkı da olan pozisyonu talep ediyor ve bunun için İK’nın kapısında bekliyor. 

İK yöneticileri doğru çözümleri üretmek, dirençleri, yetenek kayıplarını en alt seviyede tutmak için akıllı ve yaratıcı olmak zorunda. Sadece çalışanları değil, tepe yönetimlerini de bu değişime ikna etmek durumunda. Ajandamızda bu konuyu işareti eden notun yanına “hassas”, “zamana yayarak” hatırlatmalarını mutlaka koyalım.  

Yıllık performansların sonu

Genellikle kolalı beyaz yakalıların her yılın sonunda heyecanla beklediği performans değerlendirme süreçleri artık iş tarihi yapraklarında yerini alıyor. Yıllar sonra, “Ben işe ilk başladığımda, geri bildirim yılda bir defa yapılırdı, hadi bilemedin iki...” dediğimizde dalga geçtiğimizi düşünenler bile olacak.

Kesikli dengelerin yaşandığı, çevrenin baş döndürücü hızla değiştiği ve kendisini tekrarlamadığı bir zamanda, hiçbir yöneticinin veya İK departmanının durumu gözden geçirmek, düzeltmeler yapmak için altı ay veya on iki ay bekleme lüksü yok. Zaten, yöneticilerden tek bir performans görüşmesinde bütün bir seneyi hatırlamalarını istemek de en rasyonel seçenek gibi durmuyor.

Konuya çalışanlar açısından baktığımızda, %25’den fazlası yıllık yapılan geri bildirimlerin performanslarını geliştirmeye hiçbir katkısının bulunmadığını söylüyor. Bugün, Y ve Z kuşaklarının temsilcilerinin %19’u günlük, %24’ü haftalık olarak düzenli geri bildirim alıyor ve bundan mutlular. Kendileriyle ilgilenildiğini ve geliştiklerini hissediyorlar. Tıpkı çocukluklarında ve ergenliklerindeki gibi…

Günümüz şartlarında çalışanların odaklarını daha kısa erimli hedeflere ve önceliklere yönlendirmek, organizasyonlar için çok daha efektif sonuçlar üretilmesini sağlıyor. Aynı zamanda bin bir zahmetli süreçten sonra işe alım kararı verdiğimiz çalışanlarımızın gelişim süreçlerini de hızlandırıyor. O halde, iş işten geçtikten sonra yapılacak müdahalelerin yerine, varyansların kısa dönemlerde tespit edilebileceği ve çözüm yollarıyla paylaşılacağı basitleştirilmiş performans değerlendirme sistemleri kurmak İK departmanlarının önceliği olmalı.

Elveda Dokuzdan Beşe

Çalışanlarımıza bir maaşlarıyla satın alamayacakları kadar pahalı ve çok fonksiyonlu bilgisayarlar, tabletler, cep telefonları tahsis etmek, yatırımlar yaparak onları her yerden sistemlerimize ulaşabilir kılmak ve sonrasında en değerli varlıkları olan zamanlarını trafik karmaşasında çarçur etmelerini seyretmek, tüm mesaileri boyunca kısıtlı mekânlar içerisinde çalışmalarını istemek, bir de üstüne o işten verim beklemek çok doğru olmasa gerek.

İK’nın esas işlerinden biri olarak gösterilen “farklı bir çalışan deneyimi yaratılması”ndan kastedilenin, tam olarak bu olmadığını düşünüyorum. Hatta, maliyetlerin hiçbir zaman bu derece gündem olmadığı bir dönemde, yüz kişilik bir şirketin yüz, yüz on kapasiteli ofis maliyetine katlanmasını da anlayamıyorum.

Zaman dahil kararları üzerinde söz hakkı olmayan, tüm hayatı başkaları tarafından şekillendirilen bireylerin mutluluklarının ve verimliliklerinin baş aşağı gittiğini bilmeyenimiz yok. Deloitte’tan SHRM’e kadar tüm başat kuruluşların yaptığı araştırmalar da bunu açık bir şekilde gösteriyor. Öyleyse hala bile bile lades demek neden? Mesainin başlangıç ve bitiş saatlerinde ayarlamalar yapmak, çalışılacak yerin seçimini çalışanın kendisine bırakmak uygulanabilecek opsiyonlardan en basit ikisi…

Kaldı ki, atalarımız bile fi zamanda “tebdil-i mekânda ferahlık vardır” demişler. (1)

Çalışanlarımızın diledikleri yerlerde, diledikleri zamanlarda iş yapmasının önünü açmak, bu konuda yönetimleri ikna etmek bir İK maharetidir. Çalışanın haftada bir gününü sıcak evinde, ailesinin yanında veya şık bir kafede çalışarak geçirmesinin koca koca organizasyonlara gerçekten zararı olabilir mi?

(1) Bulunduğu yeri veya çevreyi kimi zaman değiştirmek insanın sıkıntısını giderir; ona rahatlık ve ferahlık verir.

İletişimi koparmadan dijitalleşmek

Çalışanlarımızın kişiselleştirilmiş deneyim, doğru bilgiye gerçek zamanlı ve hızlıca ulaşabilme talepleri artık ekstrem talepler kategorisinde yer almıyor. Bunu yapabilen şirketlerin sayısı da iki elimizin parmaklarını geçeli çok oldu. Bu şirketlerin kervanına katılmak hem yazılım hem donanım anlamında gün takip ederek mümkün.

Bu trendi doğrular şekilde, ulusal ve uluslararası raporların tamamında hem İK yöneticileri hem de çalışanlar, şirketlerinin İK’nın teknolojik boyutuna yatırım yaptığını / yapmaya devam ettiğini veya bu yönde planları olduğunu vurguluyor. Aslında yakın gelecekte, teknolojiden pay almayan herhangi bir ürün veya hizmetin kalmayacağını düşünürsek, İK alt fonksiyonlarını teknolojiyle entegre etmenin maharetten öte bir mecburiyet olduğu da ortaya çıkıyor. 

Bu noktada sormamız gereken ilk soru, bu stratejiyi ne kadar bilinçli ve planlı oluşturduğumuz ve hayata geçirdiğimiz... Bakış açımız, eski nesil cep telefonlarına ulaşmanın zorlaştığı, hatta bulunamadığı bir pazarda, “Bu sefer akıllı telefon satın aldım” diyen tüketicinin durumuna benzememeli. İş, sadece ürünü satın almakla bitmiyor; vizyonu, uygulamaları, süreçleri de ona göre şekillendirmek, eski alışkanlıkların sona ermesi için ısrar etmek gerekiyor.

İkinci soru ise İnsan Kaynakları’nın özüyle ilgili olmalı. İK’yı olumlu anlamda farklılaştıran, popüler hale gelmesine destek sağlayan noktalardan biri, çalışanları dinlemesi, anlaması, onlara dokunabilmesidir. Teknolojik gelişmelerin doğal bir sonucu olarak ortaya çıkan dijital İK kavramından, insani gerçeklere yer vermeyen, çalışanlara dokunmayan, bir/sıfır paradigmasıyla çalışan İnsan Kaynakları birimlerini anlamamalıyız. Öğrenme yeteneğini bile kazanmış olsa, bir makineden, insana dair konuları doğru bir şekilde ele alıp çözümler üretmesini beklememeliyiz.

En azından şimdilik, İK’nın sunduğu hizmetlerde çalışanlara yaşatacağı jenerik ve keyifli deneyimler, İK profesyonelleri için birer karar destek sistemi ve zaman kazandırıcı olarak çalışması dijital İK uygulamalarının en gerçekçi katkı alanları gibi duruyor. Tıpkı IBM’in, SIRI benzeri bir dijital İK asistanını yirmi dört saat esasına göre çalışanların hizmetine sunması ve sık sorulan birçok sorunun cevabının buradan alınabilmesi gibi...

Yan haklarla farklılaşmak

Yüksek maaşlar ödüyor olmanız çalışanlarınızın kendilerini özel hissetmeleri, size bağlılık göstermeleri için yeterli değildir ve maliyetlidir. Birçok kişi bu ödemelerin normal ve hakkı olduğunu, çok kârlı bir operasyon yürüttüğünüzü, sektörel gerçeklerin / rekabetin daha azını ödemenize müsaade etmediğini vb. düşünecektir.

Çalışanlarınızdan sırf bu nedenle daha akılcı ve daha üretken çalışma konusunda, kolay kolay ekstra bir gayret göremeyeceksiniz. Zaten ücret, Herzberg’den beri motive edici, insana kendisini değerli hissettirici bir unsur olarak da kabul edilmiyor. Motivasyon 3.0’da da kendisinden çok övgü dolu sözlerle bahsedilmiyor.

Burada yanlış anlaşılmamak adına bir not düşelim: Elbette, hemen hemen tamamımız para kazanmak ve bu sayede daha yüksek bir hayat standardında yaşayabilmek için çalışıyoruz. Kendimiz ve ailemiz için hep daha iyisini yapma gayretindeyiz. Daha yüksek ücret karşılığı çalışmak da daha iyi hayat standartlarının habercisi anlamını taşıyor. Söylemek istediğimiz şu: Bir işin karşılığı iyi bir ücret ödenmesi, çalışanların kendilerini değerli hissedeceğini, o organizasyona bağlanacaklarını, yüksek performans göstereceklerini garanti etmiyor. 
 

İK departmanları, konu personel hakları olduğunda da çalışanların kendilerini değerli hissedecekleri, motive olabilecekleri bir deneyimi sunabilmeli. Biraz daha düşük maaşlar ama çalışanların ve belki daha önemlisi sevdiklerinin kendilerini değerli hissedecekleri, zengin, farklı, esnek ve üzerinde çalışıldığını gösteren yan haklar paketi bu konuda iyi bir çözüm olabilir. Sıfır toplamlı bir oyun oynayarak, çok daha keyifli bir deneyim yaratabiliriz. Üstelik yan hakların, fayda-maliyet bağlamında ücretten daha cazip olduğunu hesaba katarsak, bu herkesin seveceği ve kazanacağı bir oyun olacaktır.

Evlilik yıl dönümlerinde, doğum günlerinde ve yılbaşlarında tüm aileye hitap eden jestlerden evcil hayvan desteklerine, spor merkezi üyeliklerinden çocuklar için eğitim yardımlarına kadar birçok yan hak üretip, bunlardan esnek ve zengin bir paket yaratabiliriz. Değerli hissettirme hedefine, sadece çalışanımızı değil, onların ailesini ve sevdiklerini de koymayı unutmadan...

Konu yan haklar olduğunda bir Facebook çalışanının şirketindeki yan haklar ile ilgili şu kritiğini hep örnek olarak verme ihtiyacı duyuyorum: ‘’Facebook’ta yan haklar ile ilgili tek problem, muhtemelen hepsinden haberdar olamayışımız...’’

İşe Yarar Metrikler

Metriklerin grafiklerde şık birer görselden ibaret kalması, stratejilere yön verememesi temel kaygılarımızdan olmalı. İşin gelişimine katkı sağlamayan her üretilmiş metrik, zaman dahil tüm kaynakları boşa harcadığımız atıl bir ürün demektir.

Endüstri 4.0, nesnelerin interneti, büyük veri ve türevlerin herkes tarafından konuşulduğu bir dönemde ulaşabildiğimiz, yaratabileceğimiz datanın sınırı yok gibi duruyor. Bu cezbedici büyüklüğün bizi bir faaliyet tuzağı içerisine çekmesine müsaade etmemeliyiz. Sadece işe alım fonksiyonu için bile onlarca metrik üretilmiş durumda. Eğitim için ayrı, gelişim için ayrı, ücretler için ayrı onlarcasını bir çırpıda bulma imkânına sahibiz.

İçerisinde bulunduğumuz organizasyon özelinde hangi metriklerin takip edileceğinin doğru tanımlanması sürecin ilk adımı olmalıdır. Evrensel geçerliliği kabul görmüş metrikler olmasına rağmen, her şirkete, her duruma, her döneme uyan bir metrik paketinden bahsetmek mümkün değildir. Hangi metriği ne için takip ediyoruz, bantların içerisinde kaldığımız, gelişme sağladığımız sürece organizasyon bundan ne kazanıyor? Bu tip soruların doğru cevaplarını bulmalıyız.

Orta ölçekli bir şirkette İK’nın düzenli takip edeceği metrik sayısı mümkün mertebe 10’un üzerinde olmamalıdır. Daha fazlası rakam ve grafiklerden oluşan bir havuzda boğulmamıza neden olabilir. Yine büyük ölçekli şirketlerde, aynı rakamın departmanlar bazında geçerli olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.

Bir diğer önemli konu da metriklerin türleri... Artık ne, kaç gibi soruların cevaplarını veren sonuçlar eskide kalıyor. Hakim düşünce, analizden senteze doğru evriliyor. Sol lobumuzun yanı sıra sağ lobumuzu da kullanmamızı, büyük resmi görmemizi sağlayacak, bize “neden”, “nasıl” gibi soruları da sorduracak metrikler de sepette bulunmalı. “Net Promoter Score” türü metrikler buna iyi bir örnek olarak verilebilir.

Bordro listelerinin dışına taşanlar

İş dünyasının kendi içerisinde çelişkileri hep vardı ve bundan sonra da olacaktır. Aksi şaşırtıcı olurdu. Patronlar, hissedarlar, İK’cılar bir yandan bağlılığa, yetenekleri elde tutmaya vurgu yaparken diğer yandan da kaderin bir cilvesi olarak durumsal işgücünü en yaygın şekilde kullanma hedefini ajandalarına kalın bir şekilde not ediyorlar.

Stajyerler, sözleşmeliler, freelance yetenekler, geçici işgüçleri, yarı zamanlı işçiler, sınırların ötesinden hizmet sağlayanlar şirketlerin yeni nesil çalışanlarının bir kısmı... Bu kişiler şirketin bordrolarında sürekli yer almıyor ama uzmanlıklarıyla, anlık ortaya çıkan fakat süreklilik göstermeyen ihtiyaçları karşılayabilme özellikleriyle bizler için işaretlenmesi gereken seçenek oluveriyorlar. Dahası şirketler, artık tam zamanlı çalışanlarına bile freelance tipi işler önermeye başlamış durumdalar. Onlara sadece bir bilgisayar, bir telefon ve bir bağlantı sağlayarak sonuç beklemeye başlayabiliyorsunuz.

Amerika’da yapılan bir araştırma, 2019 yılına kadar durumsal işgücü olarak çalışanların sayısının %25 artacağını gösteriyor ki, bu gelecekteki trendler adına önemli bir ipucu… Uber’leşme olarak da isimlendirilen bu eğilim, maliyet ve etkinlik olarak göz kamaştırsa, “elveda dokuzdan beşe” ile prensipte örtüşse de İK’nın bağlılık ve sürdürülebilirlik anlamında baş ağrısı olmaya aday konumunda.

Artırılmış ve Sanal Gerçeklik

Şirketlerin yöneticilerinin hala önemli bir kısmının yaş olarak ileri, teknolojiyle biraz mesafeli, eski okul mezunu olduklarını düşünürsek, yaygınlaşması dirençle karşılaşacak trendlerden biri artırılmış ve sanal gerçeklik uygulamaları olacaktır. Daha doğrusu mutlaka olacaktır ama zaman alacaktır.

Sanal ve artırılmış gerçeklik uygulamalarının köklerine baktığınızda farklarını kolayca anlayabiliriz. Bir simülasyondan ibaret olan sanal gerçekliğe karşı, gerçek ve dijitali bir arada sunan artırılmış gerçeklik bir adım ileride. 

İşin doğrusu her ikisi de iş dünyasına sızmaya başladı ve İK’nın öncülük yapabileceği niş bir alan olarak sahibini bekliyor. İK profesyonellerinin, Azınlık Raporu’ndaki Tom Cruise olmaması için bir neden yok. Hem de Y ve Z kuşağı temsilcilerinin %30’undan fazlasının sanal gerçeklik veya artırılmış gerçeklik deneyimini şirketlerinde yaşamayı talep ettiği bir ortamda.

Bir anlamda oyunlaştırma artık yerini bu iki uygulamaya bırakıyor. İngiliz Ordusu daha şimdiden işe alımlarda sanal gerçekliği kullanıyor. Hololensler vasıtasıyla çalışan herkesle ilgili tüm verilerin onu gördüğünüz anda gözünüzün önüne düştüğü, veriye anlık ulaşabildiğiniz bir iş yerindeki etkinliğinizi düşünün. Organizasyon şemalarınızı, var olan matris yapıları, iş akış süreçlerinizi etrafta gezinirken  üç boyutlu inceleyebildiğinizi hayal edin.

İK İş Ortaklığı Modeli’ni yaygınlaştırma

İK iş ortağı modelinin temelinde, İK profesyonellerinin, şirket hedeflerine daha kolay ulaşılabilmesi için hat yöneticileriyle stratejik ortaklık yapmaları vardır. Bu sayede, operasyon ve İK çok daha hızlı, kuvvetli ve doğruluğu yüksek bir iletişim kurabilir.

Hat yöneticileri bu ilişkiden azami derecede istifade ederken; ortaklık modeli İK profesyonellerine, daha geniş bir yetenek yelpazesine kavuşma, operasyonu gerçek anlamda öğrenmede (ki son dönemlerde bize yöneltilen eleştirilerin başında geliyor) stratejik kararları ve üst düzey yöneticileri daha etkin bir şekilde yönlendirme gücü sağlar. Bürokratik süreçlerin azaldığı günümüzün kritik faktörü; zamanın etkin kullanıldığı bir yapı. Özellikle birden fazla coğrafi lokasyonda dağınık operasyona sahip olan şirketler için tam bir kazan-kazan-kazan senaryosu bu… Anglosakson kültürden ülkemize giriş yapalı uzun zaman olsa da yayılacağı hala çok alan var.

Çalışanlar ve Siber Saldırılar

Başlık sizleri ilk bakışta “Bir IT dergisi mi okuyorum?” veya “Başka bir yazıya mı geçtik?” tereddüdüne düşürmüş olabilir. Küresel olarak savrulduğumuz yönde bizi daha önce örneği olmayan teknoloji, internet ve ağ düzeneklerinden kurulu entegre bir dünya karşılıyor. İletişim, veri alışverişi, her türlü bilginin işlendiği, ticaretin üzerinde çalışacağı bir platformun hakimiyeti her geçen gün ele almasından bahsediyoruz. 2018 yılı sonuna kadar, herhangi bir sosyal medya hesabı olanların sayısının iki buçuk milyarı aşması bekleniyor. Peki, kişisel verilerin korunmasının ötesinde İK bu konuda ne yapabilir?

Öğrenmesi kolay, kullanıcı dostu, içerik zengini, kolaylaştırıcı ve hızlı olduğu kadar saldırılara da açık, suiistimal edilebilir, iyi yönetilmesi gereken bir platformdan bahsediyoruz. Çalışanların siber saldırılar konusundaki farkındalık derecesi sadece bireysel olarak değil, şirketler için de çok önemli. Zira, her şey bir ağ düzeneği mantığında birbiriyle bağlantılı ve iç içe geçmiş durumda. Böylesine önemli ve hassas bir konunun ağırlığını IT departmanlarının tek başına yüklenmesi doğru bir çözüm yolu değildir. Teknik tedbirlerin tek başına yeterli olmadığı, işin sonunda yine insanın farkındalığının önem kazandığı bir süreç söz konusu. Sahip oldukları perspektif ve güçlü iletişim yetenekleri sayesinde, İK departmanları, çalışanlarının farkındalıklarında bu yeni düzenin tehditleri hakkında anlamlı değişiklikler yaratabilir.

Ve bitirirken...

Bu yazıda 2018 ve sonrasına hızla ilerlerken gündemimizi meşgul etmesini beklediğimiz bazı konuları ele alıp, düşüncelerimizi paylaşmaya çalıştık. Muhtemelen bunlardan çok daha fazlası birçoğunuzun ajandasında zaten var. Hepimizin ortak kabul ettiği bir durum var ki, ortaya yeni çıkan her bir trendin peşinden koşmak, uygulamaya çalışmak emek, zaman ve para israfından başka bir şey olmayacaktır. Organizasyonlarımızın kültürünü, süreçlerini, taleplerini, işin ortaya çıkardığı ihtiyaçları düşünerek bunlardan en gerekli olanları başarıyla hayata geçirmeye çalışmak bizlerin öncelikli görevi olacaktır.