İK ve eğitim dünyasında, Öyle bir geçer zaman ki...

19’uncu yaş günümüz için çıktığımız zaman yolculuğunda, Türkiye’de farklı kurumlarda görev yapan yöneticilerin de dünden bugüne kısa bir değerlendirme yapmasını istedik ve onlara
“Kariyerinizin ilk başladığı dönemle kıyasladığınızda
Türkiye’de İK alanında neler değiştiğini düşünüyorsunuz?”
sorusunu yönelttik.

Şimdi sizleri onların değerli görüşleri ile baş başa bırakıyor, katkıları ve HRdergi’ye yönelik
güzel yorumları için de ayrıca teşekkür ediyoruz.

Ege Karapınar - Yıldız Holding İnsan Kaynakları Genel Müdürü:
“Bu dönem bence İK’nın altın çağı...”

Eskiden rekabette üstünlük ağırlıklı olarak makine ve teçhizata bağlıydı. Sonra markalar öne çıktı; pazarlama çalışmaları ivme kazandı. Kendini daha çok duyurabilen şirketler rekabet üstünlüğü elde etti. Günümüz rekabetinde ise teknolojiden, bilgiden ve sesini duyurmaktan kaynaklanan farklar eşitlendi. İletişim ve sosyal ağlar sayesinde bilgi ve teknolojiye dünyanın her yerinden ulaşım kolaylaştı; kendinizi ve markanızı duyurmak için pek çok fırsat ortaya çıktı. Dolayısıyla kurumları rekabette üstün kılacak olan tek faktör, insan olarak ön plana çıktı… İşe uygun yetenek kazanımı, kazanılan yeteneği elde tutabilmek, farklı tecrübe ve geçmişleri olan çalışanların tüm potansiyellerini kullanabilecekleri ortamlar oluşturmak ve dünyadaki hızlı değişime organizasyon olarak hızlı cevap vermek şirketler için rekabette çok önemli hale geldi. İşte bütün bu gelişmeler yeni İK diyebileceğimiz oluşumu tetikledi. Bütün dünyada artık yetenek hangi ülkede ise oradan kaynak ediniliyor. Bu da şirketlerin, hem çalışanları hem de müşterileri bakımından daha çeşitli profilleri olmasını sağlıyor. Yıldız Holding’de de doğal olarak oluşan bir çeşitlilik var. Biz bu çeşitliliği ön plana çıkarmaya çalışıyoruz. Yaş-cinsiyet analizleri yapıyoruz. Sonuçlara göre farklılıkları bir araya getiriyoruz. Gençler hızlı hareket ediyor ve kariyer planlamalarını buna uygun yapmak istiyorlar; özel ve iş hayatı dengesi konusu oldukça önemli, tutkularını yönetebilecek liderler istiyorlar. Diğer şirketlerde de benzer durumlar söz konusu. Dolayısıyla İnsan Kaynakları bütün bu farklılıkları en iyi şekilde yönetecek yol ve yöntemleri bulmakla yükümlü. O nedenle İnsan Kaynakları Departmanları şirketler içinde her zamankinden daha kritik bir pozisyona sahip oldular. Çoğu şirkette, Yıldız Holding’de olduğu gibi İnsan Kaynakları’nın herhangi bir departman olmaktan çıkarılıp, CEO’ya bağlı stratejik bir konuma getirildiğini, İK yöneticilerinden beklentilerin çok farklılaştığını görüyoruz. Eskiden işe alım ve eğitimle kısıtlı olan etki alanının geliştiğini; işi çok iyi bilen, işe uygun insan çözümleri sunan, dünyadaki gelişen trendleri takip ederek şirketin liderlerinin gelişimine odaklanan bir İK departmanı beklendiğini gözlemliyoruz. Bu dönem bence İK’nın altın çağı... Önceden sosyal bilimler mezunlarının ilgisini çeken bu fonksiyona artık mühendislerin, yurtdışında işletme dalında yüksek lisansı yapanların başvurduğunu memnuniyetle izliyorum. Bu da İK fonksiyonunun gelecekte de çekici bir departman olacağını gösteriyor.

Ülkü Feyyaz Taktak
Eczacıbaşı Holding İnsan Kaynakları Grup Başkanı:
“Kuruluşlar ayakta kalmanın farklı olmaktan geçtiğini,
bu farkı da insanın yarattığını öğrenmeye başladı”

Öncelikle 19 yıl Türkiye’de bir dergiyi sürekli çıkartabilmek "ne yazık ki" çok önemli bir başarı... Sizi ve ekibinizi içtenlikle kutluyorum.

İnsan Kaynakları’ndaki kariyerime İktisat Bankası'nda (5-6 yıllık makina mühendisliği deneyimi sonrası) 1985 yılında "analist" unvanıyla sıfırdan başladığımda "İnsan Kaynakları" tanım olarak bile büyük bir çoğunluğa yabancı geliyordu.

Mühendis arkadaşlarım "Sen argon, tozaltı, oksijen kaynağından anlarsın ama insan kaynağı nereden çıktı!" diye takılıyorlardı. Türkiye, tüm dünya gibi kuruluşların ayakta kalmasının "sadece farklı olmaktan" geçtiğini ve bu farkı da sadece "İnsan"ın yarattığını geçen zaman içinde öğrenmeye başladı ve "İnsan Kaynakları Yönetimi" kuruluşlar içinde olması gereken değeri de almaya başladı.

Gidilecek oldukça uzun bir yolun hala olduğunu da kabul etmek durumundayız.

Bahattin Aydın
Türk Telekom Grubu İnsan Kaynakları Başkanı:
“Çevik çalışma kültürü ve esnek çalışma modelleri
gelecekte İK’nın odak alanlarından birkaçı olacak”

90’lı yıllarda İK fonksiyonu sadece işe alım ve özlük işlerden ibaret iken artık günümüzde İK çok daha farklı bir yapılanma içerisine girdi.

İnsan Kaynakları’nın gelişimine baktığımız zaman iş hayatının destek fonksiyonu iken strateji belirleyen bir güce ulaştığını görüyoruz. Bu noktada İK ekipleri artık sadece kendi iş alanları ile sınırlı sorumluluk almaktan vazgeçip, işi bilen, şirketin temel fonksiyonları ile iç içe çalışan bir yapıya dönmek zorunda.

Bunun da ötesinde İK, şirketlerin hedeflerini kararlı adımlarla gerçekleştirmesini destekleyecek stratejiler ve iş yapış biçimleri geliştirir hale geldi bile. Yani daha fazla işi bilen, analitik düşünen, organizasyonun kalbinde yer alan bir İK fonksiyonu içerisinde gençleri odağına alan, yeteneği keşfeden, onlara dinamik bir kariyer yolculuğu sunan, inisiyatif veren ve kişilere kendi işinin lideri olma fırsatı sunan bir İK bakış açısına sahip olmalıyız artık.

Eski ile kıyasladığımızda günümüzde ve gelecekte yetenek savaşlarının yaşanacağı çok net. Yeteneği etkileyenler, yeteneği sürdürülebilir performansa dönüştürenler ve elde tutmayı başaranlar bu savaşın galibi olacak. Çeviklik ve esneklik de bir diğer önemi artan kavramlar olarak karşımıza çıkacak. Çevik çalışma kültürü ve esnek çalışma modelleri gelecekte İK’nın odak alanlarından birkaçı olacak.

Prof. Dr. Acar Baltaş
Baltaş Grubu Kurucu Ortak:
“Liderlik ve kurumsal değişimin bir süreç olduğu anlaşıldı”

Kurumlarda eğitim vermeye Zuhal Baltaş'la 1983 yılında stres ve başaçıkma seminerleri ile başladık. Bu sırada en önemli stres kaynağının insan ilişkilerinden kaynaklandığını gördük ve iletişim eğitimlerine odaklandık. Daha sonra da devamı geldi. 1990'a kadar olan yıllarda katılımcılar eğitime isteksiz ve zorunlu kılındıkları için gelirlerdi. Çünkü o dönemde insanlar sahip oldukları diplomanın kendilerini meslekleri alanında hayat boyu yetkin kılacağına inanırlardı. Diplomaların son kullanma tarihi olduğu kavramını ilk kez 2000 yılında dile getirdik ve bunu değişim eğitimleri izledi. 1994 yılında Türkiye'deki ilk ekip oluşturma ve geliştirme seminerlerini Philip Morris'in üretim hattında matriks yönetim uygulaması yaptığı Torbalı fabrikası için hazırladık. 2000'li yılların ortalarından sonra liderlik uygulamalarımız hız kazandı. Son 5 yıla kadar olan dönemle bugünü kıyasladığımda en büyük farkın liderliğin ve kurumsal değişimin bir kere yapılacak bir seminerle gerçekleştirilecek bir "olay" (event) değil, bir süreç olduğunun anlaşılması olduğunu görüyorum. Bugün iş hayatında başarının önemli ölçüde "ne" ve "nasıl"dan çok "kim"e bağlı olduğu anlaşılmış bulunuyor. Bu nedenle de kurumlar hedeflerine ulaşmak için seçim aşamasında, geliştirme aşamasında, yükseltme ve yedekleme aşamalarında daha dikkatli davranıyorlar.

Eğitim ve gelişim alanındaki değişimlere baktığımda 1990’lı yıllar üniversite hocalarının sıkıcı derslerinin alanda geçerli olduğu dönemdi. 2000’lere doğru "eğlendiren"eğitimler dönemi başladı. Son on yılda uygulamalar (simülasyonlar), son beş yılda da teknolojinin kullanılmaya başlandığını görüyoruz. E-öğrenme, mobil öğrenme, geniş topluluklara hızlı bilgi kazandırmak için etkili yollar.... Ancak davranış değişikliği alınan geri bildirimlerin kişisel farkındalığı artırmasıyla mümkündür. Bu ise uzun ve zahmetli bir süreçtir. Bu nedenle ters yüz öğrenme gibi yöntemlerin uygulanmasıyla sınıf içinde kullanılacak zaman bilgi kazanmaktan kişisel farkındalık kazanmaya yaklaşacaktır.

Pınar Kalay
Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı:
“İK fonksiyonu, organizasyonel ve kültürel stratejilerin
yaratıcısı ve düzenleyicisi haline geldi”

Kariyerime ilk başladığım döneme kıyasla, İnsan Kaynakları, operasyonel ve periyodik işlerden sıyrılarak, ticari ve finansal hedeflerle uyumlu, değer yaratan bir bölüme dönüştü. Gelişen stratejik ve analitik bakış açısıyla, geçtiğimiz 15 yılda, İnsan Kaynakları fonksiyonu, organizasyonel ve kültürel stratejilerin yaratıcısı ve düzenleyicisi haline geldi.

Son dönemde yapılan araştırmalar, çalışanların yüksek motivasyonlarını koruduklarında ve kendilerini gerçekleştirebilecekleri bir ortama sahip olduklarında, şirketlerin üretim kalitesinin yanı sıra karlılık, inovasyon ve büyüme katsayısında da önemli artışların mümkün olduğunu kanıtladı. Biz de Vodafone Türkiye olarak, ülkemizin dijital dönüşümüne liderlik etme vizyonumuzun başarıya ulaşmasının temelinde çalışanlarımızın olduğu bilinciyle, çalışan memnuniyetinin sağlanmasına büyük önem veriyor ve İnsan Kaynakları politikalarımızı bu bilinçle şekillendiriyoruz.

Özetle, İnsan Kaynakları’nın, bugün artık, çok daha güçlü, etkileyici, uzmanlık gerektiren ve stratejik bir departman haline geldiğini düşünüyorum. Bu vesileyle, HRdergi’nin 19’uncu yaşını kutluyor; başarılı yayın çizgisini daha uzun yıllar devam ettirmesini diliyorum.

Saide Kuzeyli
Unida Danışmanlık Kurucu Ortak:
“Global şirketler ve kurum olmayı başaranlar
İK ile müthiş bir atak yaptılar”

İK uygulansa da uygulanmasa da, anlaşılsa da anlaşılmasa da neredeyse “merdiven altı” işletmelerde bile adı anılır, konuşulur, merak edilir oldu ve her şirket kendi vizyonu ve “kanatları” kadar İnsan Kaynakları Yönetimi’ne bir delikten girdi.

Ancak başta aile şirketleri olmak üzere bu heves genellikle insan gücünün çağdaş yönetim prensipleri, evrensel değerler ışığında yönetimine tahvil olunmak yerine, bir hibrid oluşumla, ülkemiz kültürünün ve sosyal gelişiminin ağır etkisinin hissedildiği, bazen de sadece tabela İK olarak takılıp kalan bir formata dönüştü. Global şirketler ve kurum olmayı başaranlar ise İK ile müthiş bir atak yaptılar.

İK’cılık bir meslek oldu; akademik dünyada da bir bağımsız dal olmaya da başladı. İK kökenliler umut edildiği kadar olmasa kurumun başka iş alanlarına da atandılar. Ama pek CEO çıkmadı!

Türkiye insan gücünün en büyük fark yaratan değer olduğunu, en azından bol lafla söylemeyi öğrendi; bu bile önemli bir adımdır!

Hakan Alp
Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı:
“Y kuşağının iş hayatındaki yoğunluğunun artması,
değişim sürecini daha da hızlandırdı”

Hedeflerimize ulaşmamızı sağlayan ve bizi başarıya götüren en değerli kaynağın çalışanlar olduğuna, çalışan memnuniyetinin/bağlılığının bir kurum için en önemli değer olduğuna inanıyoruz. Bunun bir yansıması olarak, İnsan Kaynakları’nın birimlerin taleplerine göre faaliyet gösterdiği edilgen bir yapıdan, İnsan Kaynakları’nın kurum stratejilerine yön verdiği etken bir yapıya geçtik. Büyük şirketlerde de bu yönde bir gidişat olduğunu görüyoruz.

Özellikle, kendi kariyer yolunu çizmeye çok önem veren ve beklentileri önceki kuşaklardan daha farklı olan Y kuşağının iş hayatındaki yoğunluğunun artması, bu değişim sürecini daha da hızlandırdı. Artık, farklı araştırma/raporlamalarla çalışan beklentilerinin ve performanslarına etki eden faktörlerin analiz edildiği, şirketlerin hedefleri ile çalışanların beklentilerinin bir arada değerlendirilerek geleceğe yön verildiği bir anlayışla hareket ediyoruz. Bunun da, tüm şirketlerin İK birimlerince benimsenmesi gerektiğini düşünüyoruz.

Ülker Yıldırımcan
Türkiye İş Bankası A.Ş. Yetenek Yönetimi Bölümü Bölüm Müdürü:
“İK ve eğitim profesyonelleri kendileri değişirken,
bir yandan da kurumlarında değişimin öncüleri oldu”

Çalışma hayatıma 1987’de başladım. O günden bu yana aynı kurumda çalışıyorum. Kariyerimin önemli bir bölümü İK alanında geçti. Bu süre içinde birimlerimizin isimleri, teknolojimiz, çalışma odağımız, kurumlarımızdaki iş ortaklarımızın bize bakışı, süreçlerimiz, kullandığımız araçlar ve kavramlar, görev tanımlarımız ve dilimiz değişti, dönüştü. İK ve eğitim profesyonelleri kendileri değişirken bir yandan da kurumlarında değişimin öncüleri oldular çoğunlukla. Temel olarak bordro yönetimi ve özlük işlerinden sorumlu personel birimleri yerine bütünsel bakış açısıyla organizasyonun stratejisi ve ihtiyaçları doğrultusunda yetenekleri çeken, geliştiren, bağlılık yaratan bir fonksiyondan bahsediyoruz artık. Günümüz iş dünyasında kritik öneme sahip olan sürdürülebilirlik, insan kaynağı yönetiminde de bir gereksinim haline gelmiş durumda; bu bağlamda uzun vadeli yaklaşımlar ve insana yatırım giderek daha hayati bir anlama bürünüyor.

Yıllar içinde, hedef kitlemiz olan çalışanların nitelikleri ve beklentileri de değişti. Öte yandan bazı kavramları kendi kendimize moda haline getirdik, bu kavramların peşinden koştuk, kurumlarımızı ve üst yönetimlerimizi anlamlandıramadıkları bu kavramlara ikna etmeye çalışarak hayatı kendimiz için zorlaştırdık, sonra da kullanmaktan vazgeçtik. Eminim her bir İK profesyonelinin bu türden bir veya birkaç hikâyesi vardır.

Bu arada, değişmeyen şeyler de var: Yıllar geçtikçe işi için heyecan duymanın, işe koşarak gelmenin, yenilere de bu heyecanı aşılamanın, ekibini geliştirerek güvenilir iş ortakları haline getirmenin, tüm İK profesyonellerinin ortak özelliği olduğunu fark ettim. Ne mutlu bize ki bu heyecanımızı ve enerjimizi hiç kaybetmiyoruz, bu açıdan hiç değişmiyoruz. Değişmeyen bir diğer şey de, 19 yaşına basan HRdergi... Dilerim daha uzun yıllar yolculuğumuza aynı heyecanla, keyifle, hep birlikte devam ederiz.

Derya Tekin Yusuf
Çelebi Havacılık Holding İnsan Kaynakları Başkanı:
“İK alanındaki değişimi yaratan sebepler şirket beklentilerinden çok
çalışan profilinin, çalışan beklentilerinin değişmesi...”

İK alanındaki değişikliklerden söz etmeden önce gerçekten İnsan Kaynağımızdaki değişikliklerden, beklenti farklılıklarından söz etmek daha doğru olur. Şu an Y kuşağı tüm şirketlerdeki uygulamaları, yönetim görüşünü büyük oranda değiştirdi. İK alanındaki değişimi yaratan sebepler şirket beklentilerinden çok çalışan profilinin, çalışan beklentilerinin değişmesi... Türkiye’de güncel İK süreçlerimize baktığımızda artık çalışan memnuniyeti, yetenek yönetimi, kariyer planlama ve yedekleme gibi sonradan gelişen sistemlerin yanında ilk dönemlerden beri bir şekilde yürütülmekte olan işe alım, eğitim ve iletişim süreçlerinde de önemli değişiklikler oldu. Artık işe alım görüşmelerinde kısa süren, sadece iş deneyimine bakılıp bazen yakın çevreden tanıdık kişilerin tercih edilmesi ile gerçekleşen alımlar yerine yeni dönemde yetkinlik bazlı mülakatlar, adayların analitik, sayısal, sözel vb. niteliklerini gözlemlememizi sağlayan sınav uygulamaları, değerlendirme merkezleri, kişilik envanterleri vazgeçilmez yöntemler haline geldi. Özellikle değerlendirme merkezi uygulamaları ve kişilik envanterleri yeni kuşak çalışanların aidiyet duygusunu hissetmeyi, kurum kültürünün kendisine uygun olmasını önemsemeyi kısaca maddi anlamdan çok duygusal anlamda da çalıştığı şirkete bağlılık hissetmeyi istemesi ile büyük önem kazandı, artık çalışanlarımızın kalbini kazanmaya ve değerlerini bulmalarına destek olmaya çalışıyoruz. Eskiden İK daha fazla standart belirleyen, çeşitli kontrol noktaları oluşturmaya çalışan bir yerken artık çalışanların hepsinin ayrı talepleri, beklentileri, dünyaları olan bireyler olduğunu fark etti ve hepsini ayrı ayrı değerli hissettirecek, “bizim için değerlisin” diyecek, kişiye özel esneklikler sağlayan bir bilinçle çalışıyor.

Çalışanların motive olması, bağlılıklarının artması, çalıştıkları kuruma gelecekleri ile ilgili güven hissi duyulmasında kariyer planlama çok önemli. Artık çalışanlar yarın ne olacaklarını, nasıl gelişeceklerini ve hangi noktaya gelebileceklerini bilmek istiyorlar. İnsan Kaynakları’nın; daha doğrusu şirketin çalışana önem verdiğinin, kaybetmek istemediğinin ve gelecekle ilgili şirkette kendilerine de fırsat verileceğinin bilinmesi çalışanlar için çok önemli. Performans değerlendirme sonuçları hem yönetim hem çalışanlar için çok önemseniyor. Performans değerlendirmenin artık gün içinde yaşanan anlık olaylar içerisinden değil de 6 aylık ya da 1 yıllık dönemler içerisindeki tüm iş sonuçları, davranışlar için yapılıyor olması güvenilirliğini arttırıyor. Sonuçlar geri bildirimler verilerek çalışanlar ile görüşülüyor ve karşılıklı olarak eksik ve güçlü yönler konuşulup, geliştirmek için çaba sarfedilmesi memnuniyet sağlıyor. Aslında en önemli uygulama olarak Yetenek Yönetimi’nden bahsetmek istiyorum. Gerek terfi konularında gerekse kritik pozisyonların yedeklenmesinde kilit olabilecek kişilerin yetiştirilmesi ve şirket içinde devamlılıklarının sağlanması konusunda en önemli uygulama... Uygulama sonunda yapılan gelişim planları da çalışanların gelişim alanları ve güçlü yönlerinin üzerine nasıl gidecekleri yönünde kendilerine destek oluyor.

Kaan Böke
ERDEMİR İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı:
“Farklı jenerasyonlardaki genç yetenekleri bulmak, geliştirmek ve elde tutmak
artık tüm yönetim ekibinin sorumluluğu”

İş hayatına ilk girdiğim yıllarda, İnsan Kaynakları stratejik bir ortak olmaktan ziyade, daha çok operasyon ağırlıklıydı. Çalışanlar, personel olarak algılanmakta, insan sermayesi ya da yetenek olarak görülmemekteydi. Internet, sosyal medya ve paylaşım ortamları gelişmediği için, iletişim yavaş ilerlemekte, bilgi bugün olduğu kadar hızlı yayılmamaktaydı. Jenerasyonlar arasındaki anlayış ve iş yapış stilleri benzer olduğundan, günümüzdeki gibi jenerasyon çatışmaları olmamaktaydı. Bu sebeple farklı jenerasyonlara yönelik farklı iletişim ve yönetim modelleri geliştirmek ve uygulamak gerekmiyordu.

Bugün ise şirketleri geleceğe taşıyacak farklı jenerasyonlardaki genç yetenekleri bulmak, geliştirmek ve elde tutmak sadece İnsan Kaynakları fonksiyonunun değil, tüm yönetim ekibinin sorumluluğu haline geldi.

Şerife Füsun Ömür
Akkök Holding İnsan Kaynakları Direktörü:
“Artık sadece sistem ve prosedür odaklı değiliz;
işin içine aklı ve duyguyu ekledik”

Bu yıl 3 Eylül’de çalışma hayatımdaki 30’uncu yılımı kutladım. Kariyerimin başlangıcında bugün İnsan Kaynakları süreçlerinde çalışanlara sunduğumuz hizmetlerin müşterisiydim. Proje mühendisliği, sistem analistliği, bütçe planlama, stratejik planlama gibi pek çok farklı birimde çalıştıktan sonra 2002’de İK fonksiyonunda yönetim kademesine geçtim. Bu tarihten itibaren bilfiil İK fonksiyonunda yönetim rolüme devam ediyorum.

Kariyerimin ilk günlerinde personel işleriyle; işe girerken evrakları doldurup imza attığımda ve ay sonlarında da bordro zarfı içinde maaşımı alıp bordronun kopyasını imzalayarak iade ettiğimde karşılaşıyordum. Önceliğin kanuni gereklilikler olduğu personel işlerinden, bugün çalışanın ve bilginin merkezde olduğu İnsan Kaynakları uygulamalarına geçmiş bulunuyoruz. Çalışan ve şirketin uyumuna, birlikte gelişmelerine ve ortak değer yaratmalarına odaklanıyoruz. Artık sadece sistem ve prosedür odaklı değiliz; işin içine aklı ve duyguyu ekledik. Çalışanın inisiyatif aldığı ortamı sağlıyoruz. 360 derece değerlendirme, yetkinlik bazında değerlendirmeler, kariyer planlaması, kariyer tercihlerinde ve gelişimlerinde çalışanın önplanda olduğu sistemleri Akkök Holding’te uyguluyoruz. Günümüzde İK, “Sana bu eğitimi atadım” seviyesinden, çalışanın kendi belirlediği ihtiyaçları doğrultusunda tercihini yapıp, gelişimine sahip çıktığı ve sorumluluğunu paylaştığı ortamı sağlayan stratejik bir birim oldu.

İnsan Kaynakları fonksiyonunun, gelmiş olduğu bu insanı merkeze alan yaklaşımla şirketlerin sürdürülebilirliğine büyük katkı sağladığını ve sağlamaya devam edeceğini düşünüyorum

Salih Ertör
Mercedes-Benz Türk A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürü:
“İK artık şirketin rekabet gücünü artıran konumda...”

35 yıl önce kariyerime başladığımda İK, şirketlerde disiplini ve güvenliği sağlayan bir otorite ve sendikal çatışmaları şirket adına hukuki ve idari anlamda yürüten bir birim konumundaydı. Bugün ise İK, stratejik olarak şirketin rekabet gücünü arttıran, ′business′i anlayan, anlatan, performans ve değer bazlı ′şirket kültürü′ oluşturan konumdadır.

Bu oluşuma önemli katkısı olduğuna inandığım HRdergi’ye teşekkürlerimi sunar, başarılı çalışmalarının devamını dilerim.

Çağlayan Bakaçhan
Garanti Emeklilik Genel Müdür Yardımcısı
(İnsan Kaynakları, Satın alma ve İdari İşler, Organizasyon, Süreç ve Proje Yönetimi,
Müşteri Hizmetleri ve Çağrı Merkezi):
“Kuşak değişimleri, büyüyen yapılar, değişen ihtiyaçlar, birleşmeler, yurtdışı ortaklıklar İK’cıların çok daha hızlı koşmasını gerektirdi”

Geçmişe dair karşılaştırmalar genelde “Nerede o eski bayramlar” ile başlayıp biter… Ben de bu tip yorumları heyecanla dinler, çoğu zaman bu karşılaştırmayı yaptığımda aynı keyfi alırım.

Ancak konu İK olduğu zaman benzer görüşleri sıralamam mümkün değil. İK ile ilgilenmeye başladığımda Türkiye’de İnsan Kaynakları tabelaları asılmıştı, ancak yapılan işlere bakıldığında dünya ölçeği ile kıyaslanabilir değildi. Dünyada neler olduğunu takip etmeye, uygulamaya çalışırdık. Geçen süre zarfında kuşak değişimleri, büyüyen yapılar, değişen ihtiyaçlar, birleşmeler, yurtdışı ortaklıklar İK’cıların çok daha hızlı koşmasını gerektirdi. Biz artık data biriktirmeyi değil çalışanların ihtiyaçlarına farklı yaklaşmayı, eğitimi değil “İnsana yatırım yapmayı”, memnuniyeti değil “Çalışan Merkezliliği” gündemimize aldık. Değişimi anlatmak birkaç cümleyle çok mümkün değil; ne kadar büyük bir değişimden geçildiğini görmek için HRdergi’nin ilk sayısındaki bir makaleye bakmak yeterli: ”Amerika’da yapılan ve 500 şirketi kapsayan bir araştırmaya göre ’97 yılı sonunda çalışanların kullanacağı tüm haberleşme araçları arasında e–mail yüzde 42’lik paya sahip olacak …” İK değişimine ışık tutan HRdergi’nin ve tüm emek verenlerin 19’uncu yaş gününü kutlarım…

Murat Yeşildere
EgonZehnder Yönetici Ortak:
“Bugün uluslararası İK uygulamalarının tamamına yakını, hatta daha ilerileri,
detaylı süreçleri ile Türkiye’de de mevcut”

Boğaziçi Üniversitesi’nde lisans, ardından İngiltere’de yüksek lisans eğitimimi tamamladım. İngiltere’de ilk kez üniversitenin kariyer ofisi ile tanıştım; yaklaşık 25 yıl önce becerilerden CV hazırlamaya, mülakat tekniklerinden başvuru mektubu yazmaya birçok faydalı bilginin yer aldığı bilgi kartlarını, broşürlerini, kitapçıkları yutarcasına okuduğumu hatırlıyorum. Akşamları okuldan sonra, kampüs içinde veya dışında birçok şirketin işe alma ve kariyer konulu seminerlerine, kurumsal oyun ve simülasyonlarına katılıyordum.

Yüksek lisansımı tamamlayıp Türkiye’ye döndükten seneler sonra bu yaklaşımları ve bilgi paylaşımını ne üniversitelerde, ne de şirket tarafında senelerce göremedim. Hatta Türkiye’de 175 üniversite var ama yerleşik kariyer ofisi olanların sayısı hala çok çok az. Buna rağmen İnsan Kaynakları’nın gelişimi anlamında son 25 yılda Türkiye çok yol katetti; bugün uluslararası İK uygulamalarının tamamına yakını, hatta daha ilerileri, detaylı süreçleri ile Türkiye’de de mevcut.

HRdergi de kuruluşundan bu yana Türkiye’de İnsan Kaynaklarının bu gelişimine hem teorik derinlik sağlayarak hem de pratik uygulamaların yaygınlaşmasına imkan verdi. Nice on dokuz yıllara…

Saynur Önen
Yapı Kredi Bankacılık Akademisi Direktörü
İnsan Kaynakları ve Organizasyon Yönetimi:
“Stratejik iş ortağı olarak konumlanmış İK bölümleri daha fazla değer yaratıyor”

İnsan Kaynakları’nda yeni yaklaşım ve modellerin günümüzde çok daha yoğun şekilde kurumun ihtiyaçlarına özelleştirilerek uygulandığını, esnek yaklaşımların hayata geçtiğini görüyoruz. Bunda İK profesyonellerinin yıllar içinde çok fazla deneyim ve donanım kazanmasının katkısı var elbette. Dünya çapında en iyi uygulama sayılacak örnekleri olan ve bu anlamda daha seçici, genç popülasyonun beklentilerine uygun ve en önemlisi stratejik iş ortağı olarak konumlanmış İK bölümleri daha fazla değer yaratıyor. Bir diğer önemli gelişme de kurumların İnsan Kaynakları yaklaşımlarının “çalışan markası” kanalıyla imaja ve algıya katkısının çok net anlaşılmış olması oldu.

Belgin Ertam
General Elektrik Türkiye İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı:
“Artık yeni nesil, İK’nın varlık sebebini ispatlamak zorunda değil”

Zaman içinde çok olumlu yönde ivme kaydettiğimizi düşünüyorum. O yıllarda, İK Departmanı sadece çok sayılı birkaç şirkette olan ve bir çoğunda da varlık sebebi tam anlaşılamamış bir birimdi. İK Zirvelerinde tek konuşulan konu, Liderlerin İK’yı önemsemesi ve İK’nın Yönetim ekibinin bir parçası olması için İK’nın ne yapması gerektiği idi. O günden bugüne İK, gerek İK çalışanlarının profili gerekse departmanın etkisi, katkısı anlamında büyük bir transformasyon geçirdi.

Artık yeni nesil, İK’nın varlık sebebini ispatlamak zorunda değil. İyi eğitimli, güçlü, konusunda uzman bir nesil geliyor. İK, çalışanın ve yönetimin yanında, şirketi ve çalışanları her zaman bir üst seviyeye taşımak için gerek stratejik, gerek operasyonel desteği en üst düzeyde vermeye hazır. Kendini zorlayıp, organizasyonu daha iyi anlayıp, büyük resme daha fazla hakim oldukça, İK bugün geldiği noktadan çok daha iyi bir yere ulaşacak. Gelecekte çok daha fazla sayıda İK departmanından gelen Genel Müdür, Yönetim Kurulu Başkanı göreceğiz, buna yürekten inanıyorum. 19’uncu yaşınız kutlu olsun, daha nice yaşlara!

Erhan Hersek
Tekfen İnşaat İK, Eğitim ve İdari İşler’den Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı:
“Önümüzdeki dönem, herkesin kendi özelinde değerlendirilebildiği İK çözümleri göreceğiz. Buna ne kadar hazırız?”

19 sene ne kadar hızlı geçtiyse de İnsan Kaynakları’nda ne kadar çok aşama kaydettiğimizi unutturacak kadar uzun olmadığını düşünüyorum. İş hayatına katıldığım dönemde moda olarak şirketlerin Personel Departmanı tabelalarını söküp onların yerine İnsan Kaynakları tabelalarını asmaları aslında değişimin ilk habercisi de olsa talebin pazardan değil patronlardan geldiğinin en güzel kanıtıydı. Neler yaşadık? Yeşil siyah bilgisayar ekranlarından People Soft kullandığımız yeni nesil çözümlere kavuştuk, iş tanımları diye yola çıktık kişiye özel ödeme sistemlerine ulaştık; daha burada sayamayacağımız yeni ama daha çok iş ile çalışanı buluşturan çözümler ürettik. Önümüzdeki dönem çalışanın mekan bağımsız üretim yapabildiği ve iletişim kanallarının değiştiği, herkesin kendi özelinde değerlendirilebildiği İnsan Kaynakları çözümleri göreceğiz. Buna ne kadar hazırız? Zira yarın hepimize dünden daha yakın.

Arzu Sarıkayalar
TeknoSA Akademi Müdürü:
“İş odaklı evreden insan odaklı evreye geçişte İK, işi planlamaktan öte
stratejiyi ortaya koyan ve hayata geçiren bir konuma geçti”

1990’lı yılların başında iş hayatına atıldım. O dönemlerde İnsan Kaynakları kavramı kullanılmaya başlansa da, yarattığı etki henüz personel yönetiminden pek ayrılmış bir performans göstermiyordu. Türkiye’de o yıllarda çok uluslu ve okul gibi bilinen belli başlı Türk şirketlerin İnsan Kaynakları departmanları dışında, adını personelden İnsan Kaynakları’na değiştirmiş ancak zihniyet ve yaklaşımını değiştirmemiş şirketler ağırlıktaydı. İnsan Kaynakları kavramının hakkını veren organizasyonlar, çalışanın gelişimine, kariyerine önem veren ve çalışanı değerli hissettiren yaklaşımlarla ayrışıyordu. Personel yönetimi tarafında duranlar ise kurumun nereye gitmek istediği ve vizyonu ile pek bağlantı kurmayan, firma ile ilgili bilgilerden en son haberdar olan, çalışanların işe giriş-çıkış işlemleri ile uğraşan, esneklikten uzak, insan yerine daha çok maliyet ve operasyon odaklı çalışan bir yapıda idi. Bu durum firmaların performansı için yetersiz kalınca, personel yönetiminden İK Yönetimi’ne doğru bir değişim ve dönüşüm yaşanmaya başlandı. Bu son 20 yılda oldu ve bu değişim Türkiye’yi etkiledi, farklılaştırdı, değiştirdi.

Bugün İK, şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmasında kilit rol üstleniyor. Çalışanı odağa alıp, kurum için de çalışan için de adil, tutarlı ve dengeli bir performans sergilemeye öncelik veriyor. Çalışanı değerli gören, çalışanların danışma noktası olan, çalışanın şirkete olan katkısını artıran, geliştiren, kariyer olanakları sunan, yüreklendiren ve kaynak sunan İK yapılanmaları öne çıkıyor. İş odaklı bir evreden insan odaklı bir evreye geçişte İnsan Kaynakları, işi planlamaktan öte stratejiyi ortaya koyan ve hayata geçiren bir konuma geçti ve artık kurumların vazgeçemeyeceği bir fonksiyon haline geldi. Şirketleri farklı, anlamlı ve başarılı, varlıklarını sürdürebilir kılanın doğru insan kaynağı olduğu yadsınamaz bir gerçek. 10 yıla yakın bir süredir, sektöründe her alanda olduğu gibi İnsan Kaynakları’nda da öncü olan bir şirkette çalışıyorum. TeknoSA, bilimsel perakendecilik anlayışı çerçevesinde insana yapılan yatırımın ve çalışana verilen değerin, sürdürülebilir başarıyla taçlandığı kurumlar içinde önemli bir model. Çalışanların fikirlerinin değerli olduğu, ideal çalışma ortamı için aksiyon alan, çalışanın gelişimine destek verip bağlılığını artıran yeniliklere açık bir İnsan Kaynakları zemininde, şirketin stratejik hedeflerine hizmet eden yaklaşım ve ortamları oluşturmak için çalışıyoruz.

Başak Başar
Şekerbank Eğitim Birim Müdürü:
“İK’cılar artık çok daha innovatif ve yenilikçi...”

Kariyerim 90’lı yılların başında başladı. Dolayısı ile HRdergi benden süreç içindeki değişimi değerlendirme konusunda görüşümü isteyince kendimi oldukça iyi hissettim. Kariyerim boyunca, İK’nın eğitim boyutunda yer aldım ve bu süre içinde 4 bankada eğitim fonksiyonunu yönettim. 2 eğitim firmasında da aktif olarak eğitimler verdim. HRdergi’nin ilk çıktığı zamanı hatırlıyorum.

Değişenleri süreç içinde değerlendirdiğimde, İK çalışanlarının hizmet verdikleri kurum çalışanlarına daha müşteri odaklı oldukları ilk gözlemim... Kurum içinde iş kolları ile daha stratejik çalışmaya başladılar, iş kollarının süreçleri ve yapmak istediklerine daha da hakim oldular, bu şekilde çalışmak onların değerini daha da artırmaya başladı. 90’lı yıllarda belli bir stardart ve rutin sistemlerle çok yoğun çalışan İK’cılar artık çok daha innovatif, daha yenilikçi... Kendilerine özel yeni yöntem ve ürünler oluşturarak, sektörlerinde İnsan Kaynakları’nın gelişimi ve kariyerine çok ciddi katkılar sağlamaya başladılar. Önceleri kendi içinde, kurum içinde kapalı çalışan İK’cılar, birbirlerini tanımaya ve uygulamalarını paylaşmaya başlayarak daha da zenginleştiler ve zenginleştirdiler. Bu paylaşım ortamlarında oluşturdukları birlikleri ve dernekleri oldukça verimli kullandılar. HRdergi de bu gelişim kaynaklarımızdan en kıdemlisi... 19 yıldır sağladığı sürekliliği ve kaliteli çizgisi ile bizlere paylaşım ve kendimizi geliştirme platformu sağladı. Nice yaşlarını birlikte kutlayalım, bizlere sağladığı katkıları hep birlikte övelim isterim.

İlhan Özdiller
stratejİKa Danışmanlık Genel Müdürü:
“Güç ve sorumluluk”

Personel, Kaynak, Yetenek… Çalışanlara yönelik yaptığımız tanımlamalardaki bu değişimin (=gelişimin) İnsan Kaynakları departmanlarını ve çalışanlarını şirketlerde önemli ve stratejik bir noktaya doğru taşıdığını görmekteyiz.

İK’nın bu tarihsel sürecine tanıklık yapmanın ötesinde bu değişimin içinde uygulamacı ve danışman olarak yer olan birisi olarak bu değişimin bizlere önemli bir güç ve tabii ki sorumluluklar yüklediğini söyleyebilirim. Çünkü gücünüz artıyorsa sorumluluklarınız da artıyor demektir.

Güç ve sorumluluk artışı da bu alanda çalışan kişilerin daha yetenekli, daha becerili, daha bilgili olmalarını zorunlu kılıyor.