HRDergi

HR Abone

Lütfen kullanıcı adı ve şifrenizi giriniz.

Şifremi Unuttum!

Abone Olmak İstiyorum!

Pt	S	Ç	Pr	C	Ct	Pz
<<	Temmuz 2009					>>
		1	2	3	4	5
6	7	8	9	10	11	12
13	14	15	16	17	18	19
20	21	22	23	24	25	26
27	28	29	30	31

HR Bu Ay

Etkili bir performans yönetim için doğru gelişim planları

Herkes, gelişim planları tasarlamanın gerçekten etkili bir performans yönetim sisteminin kritik bir bileşkeni olduğu konusunda hemfikirmiş gibi görünüyor. Ancak ne yazık ki gelişim planları pek ender olarak Yeni Yıl kararlarının sağlam gücüne sahip olabiliyor. Peki, nerede hata yapılıyor? Gelişim planlarını tasarlamak ve zaman içinde yürütebilmek neden bu kadar zor ve meydan okuyucu bir etkinlik haline geliyor?Aslında bunun, çok net olan birkaç nedeni var. Birincisi; bu planların çoğunun uzun bir zaman dilimine yayılmış olması… Dolayısıyla “yıllık gelişim planı” kavramının bir yana bırakılması gerekiyor.

Değer Yönetimi: Doğru iletişim... İşe ve insana saygı... Kurumsal dürüstlük... Mükemmeliyetçi iş anlayışı...

Kulağa çok iyi geliyorlar, değil mi? Güçlü, veciz ve anlamlılar. Hatta belki; yazmak, tartışmak ve yenilemek için sizin de çok zaman harcadığınız şirket değerleri ile benzeşiyor. Eğer öyleyse, endişelenmelisiniz. Çünkü bunlar, Enron´un 2000 yılı yıllık raporunda yer alan kurumsal değerler. Ve olayların gösterdiği gibi, bu değerler anlamlı değil; anlamsız. Enron - sıradışı bir olay olmasına karşın - bir dizi içi boş değere sahip olan tek şirket değil. Son on yıldır şirketlere kurumsal değerlerini geliştirme ve yenileme konusunda danışmanlık yapıyorum ve bunun kolay olmadığını gördüm.

360 derece değerlendirme gerçekten tutarlılık sağlıyor mu?

Yeni bir kıyafeti satın alırken muhtemelen kendinizi karşıdan, arkadan ve yandan görebileceğiniz bir ayna karşısında denersiniz ve o kıyafet içinde değişik açılardan nasıl göründüğünüzü anlamaya çalışırsınız. Böyle durumlarda bazen daha önce hiç görmediğimiz bir açıdan kendimizi görür ve şaşırırız hatta kendimizi tanıyamayız. Eğer yıllarca, kendi dış, fiziki görüntümüzün tam bir resmini görmeden yaşadığımızı düşünürsek, daha az görünür özelliklerimizi; davranışlarımızı, yeteneklerimizi, tutumlarımızı, potansiyelimizi fark etmede ne kadar yetersiz kaldığımızı tahmin edebiliriz.

Yetenek Yönetirken Panik Yapmayın! Korkmayın, kimse sizden dünyayı kurtarmanızı istemiyor...

Starbucks, Tyson Foods ve Mellon Financial başarılı, etkin yedekleme planlaması ve lider yetiştirme programlarını nasıl yarattı, süreçte neler yaşandı? Peki, mükemmel yöneticiler yetiştirmeye çalışan şirketler nerede hata yapar? İşte üç yıl süren bir araştırmanın, analizlerin ve onlarca mülakatın öğrettikleri…İş dünyasında, konu yedekleme planlamasına (ya da daha geniş açıdan bakıldığından lider yetiştirmeye) geldiğinde yönetim kurulları kimi zaman son derece gönülsüz davranabiliyor. Geleneksel olarak yönetim kurulları bu tür görevleri ya CEO’ya ya da İnsan Kaynakları departmanlarına bırakıyor. Direktörlerin bu tür etkinliklere pek az dikkat ayırmasının basit bir nedeni var: Şirketteki lider yetiştirme eksikliğinin finansal sorunlar ya da azalan kârlar kadar büyük tehditler yaratmadığına inanıyorlar.