HRDergi

HR Abone

Lütfen kullanıcı adı ve şifrenizi giriniz.

Şifremi Unuttum!

Abone Olmak İstiyorum!

HR Bu Ay

Çalışanlarınız en büyük rakibinize giderken yanlarına ne alırlar?

Bir grup çalışan, rakip bir şirkete katılmak ya da şirket kurmak için işten ayrılır. Kimi zaman bu toplu işten ayrılma süreci uzun zaman önce planlanmış ve koordine edilmiş olabilir. Hatta süreç, agresif bir rakip ve/veya içerideki bir “elebaşı” tarafından başlatılmış da olabilir. Ve şirketten ayrılan çalışanlar genellikle eski işverenlerine ait değerli ve gizli varlıkları da beraberinde götürür. Bu varlıklar işverenin faaliyet gösterdiği endüstriye bağlı olarak farklılık gösterebilir: Müşteri listeleri, iş planları, finansal veriler, pazarlama stratejileri ve ürün tasarımları, işten ayrılan çalışanlar tarafından çalınabilecek varlıklara ilişkin sadece birkaç örneği oluşturur.

Şirket eğitimlerinde kurumsal akademiler de işe yaramıyorsa...

Her yıl kurumsal eğitim akademileri oluşturmak ve eğitimleri organizasyonlarımızın yapısına en iyi şekilde entegre edebilmek adına milyarlar harcıyoruz, fakat yine de işe yaramıyor. Bununla birlikte eğitim organizasyonları, bütçede meydana gelen krizlerde genellikle ilk gözden çıkarılan harcamalar haline geliyor. Fakat bir sonraki aşamada sistemi yeniden işler hale getirmek için en baştan yapılması gerekecek yatırımlar çoğunlukla gözden kaçıyor. Oysa belki de yanıt “eğitim” değildir. Hatta yanıt eğitimi ölçmek bile olmayabilir…

Performans Yönetimi bir rutindir.

İK Departmanları her yıl süreci biraz olsun değiştirmeye niyetlense de; hedef belirleme, kişileri değerlendirme ve ücret artışlarını bir standarda kavuşturma döngüsü genellikle aynıdır. Süreçler genellikle şirketten şirkette benzerlik gösterir. Buradaki temel ve en büyük farklılık ise organizasyonun süreci ne kadar ciddiye aldığıdır; çünkü kimileri bu sürece daha fazla yatırım yapar. Performans yönetimi süreci hedef belirleme, motivasyon, koçluk, ödüllendirme ve geliştirme ile ilgili olmalıdır.

Değişim yönetimi “olanlar” ile “mümkün olabilenler” arasındaki boşluğu doldurmaktır.

Organizasyonel değişim yaratmanın geleneksel süreci; sorunların temel nedenlerini çözmek için derinlere ulaşmak, uzmanları işe almak ya da en iyi uygulamaları hayata geçirmek ve liderlere değişim yöneticisi rolü vermek ile ilgilidir. Oysa, biz daha iyi bir yöntem olduğuna; bunun da değişim için iç kaynaklara bakmakla ilgili olduğuna inanıyoruz. Şirket ya da grubunuzda, bazı şeyleri radikal bir biçimde daha iyi yapan kişiler vardır. İşte bizim savunduğumuz süreç de; bu “olumlu sapmaların” gizli başarı stratejilerini gün ışığına çıkarabilmektir.